A kultúra irányításának szükségessége



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

GettyGetty

A pénzügyi irányítás minden szervezetben megadva. Arra számítunk, hogy a vezetők olyan folyamatokat, rendszereket és embereket hoznak létre, akik biztosítják, hogy egy szervezet pénzügyeit felelősségteljesen és etikusan kezeljék. Elfogadhatatlan kockázatnak minősülne, ha egy szervezet pénzügyi irányítási rendszer nélkül próbál működni.

De alapján közgazdász Kevin Stiroh Harvard Business Reviewugyanezt mondhatjuk a munkahelyi kultúráról. Stiroh nemcsak közgazdász, hanem banki felügyelő a Federal Reserve-nél, így tud valamit a pénzgazdálkodásról, a kockázatról és (sajnos) hibás magatartásról. Számos pénzügyi intézmény meleg vízben volt az elmúlt években (emlékszem, amikor Wells Fargo alkalmazottai voltak több ezer hamis fiók létrehozása csak azért, hogy a számokat?), és ő az egyik olyan ember, aki valamit tennie kell. Kiderült, hogy a kultúra kulcsfontosságú. Stiroh azt állítja, hogy a magas szintű „kulturális tőkével” rendelkező vállalatok kevésbé valószínű, hogy szenvednek a munkavállalói kötelességszegéstől.

A kulturális tőke egyrészt arra utal, hogy egyrészt a vezetők azt mondják, hogy a kultúra és milyen magatartásminták és a kimondatlan feltételezések vannak. Ha ezek nincsenek összehangolva, a kulturális tőke alacsony, és a vétkesség kockázata magasabb. Ennek az az oka, hogy az emberek rájönnek, hogy a vezetők milyen dolgokról beszélnek "őszinteség" és "becsületesség" csak szájszolgálat – nem a dolgok valójában.

És ez rávilágít az igazi problémára: túl sok szervezetben a munkahelyi kultúrát inkább márka- vagy kommunikációs kérdésként kezelik, mint egy központi irányítási funkciót. A vezetők a kultúrát néhány hónapra helyezik a napirendre; a helyszínen dolgoznak, kidolgozzák az alapvető értékeik listáját, és plakátokra és kártyákra helyezik őket, és városi csarnokot tartanak, hogy megünnepeljék hűvös kultúrájukat.

Ez a munka rendben van, de nem elég közel.

Itt szükségünk van egy szilárd kulturális menedzsment rendszerre (mint ahogyan a pénzügyi irányításhoz). A könyvemben & nbsp;Az alkalmazottak elkötelezettségének nem nyilvánvaló útmutatója, Meghatározom, hogy a kulturális menedzsment olyan emberek, folyamatok és technológiák rendszere, amelyet a szervezet folyamatos munkahelyi kultúrájának alakítására és megváltoztatására használ. Ez a rendszer kritikus a kulturális tőke szintjének kialakításában a szervezetben.

Íme néhány olyan terület, amellyel valószínűleg dolgozni kell a rendszer építésekor:

Kultúra mérőszámok:& nbsp; Mit csinálsz, hogy meggyőződj arról, hogy valójában mi a kultúrád, a gyökereihez? Meg tud különböztetni a kultúra mérőszámait és az elkötelezettségi mutatóit (mert két különböző dolog)? A jó kultúra irányítási rendszere világos és szándékos a mérőszámai tekintetében, és elsősorban a „mi” -re összpontosít, nem pedig pozitívra vagy negatívra. Ez a rész később jön.

Belső szerepek: & nbsp;A kulturális menedzsmentnek nem csak emberi erőforráson kell élnie. Ismerek egy egészségügyi céget, amely belső elnevezéseket („mentor” és „szakember”) hozott létre annak jelzésére, hogy mely alkalmazottak voltak különösen képzettek a kultúra megélésére és tanítására. Mások állandó szervezeti csapatokat hoztak létre a szervezetükön belül, amelyek többszintű és több részlegből álló emberekből állnak.

A prioritások módosítása:& nbsp; Minden kultúrának fejlődnie kell és a mai folyékony környezetben változónak kell lennie, így a kulturális irányítási rendszernek meg kell maradnia, amelyen felül a változásoknak a legmagasabb prioritásnak kell lenniük. Ez nem a legjobb gyakorlatokról és az alapvető értékekről szól – ez kifejezetten a kultúrában fennálló hiányosságokról szól, amelyek nem egyeznek meg azzal, ami a sikerét eredményezi.

Kulturális eszközök: & nbsp;Ne hagyja figyelmen kívül a technológia fontosságát a kulturális menedzsment munkájában. Most már valószínűleg sok különböző csapata / egysége van, amelyek különböző technológiai eszközöket használnak, hogy segítsenek olyan területeken, mint a döntéshozatal, az együttműködés és az információmegosztás. Ezek mind hatást gyakorolnak a kultúrára, így a kulturális irányítási rendszernek értékelnie kell és segítenie kell azon döntések meghozatalát, amelyekkel a kultúra helyes irányba mozdítható.

A kulturális gazdálkodási rendszerrel rendelkező szervezetek nagyobb valószínűséggel magasabb szintű kulturális tőkével rendelkeznek. És ha helyesen cselekszenek, nemcsak csökkenti a szabálysértés kockázatát, hanem növelheti a versenyképességet, és vonzóbbá teszi a szervezetet a legjobb tehetségek számára. A munkahelyi kultúra egyike azon kevés maradék területeknek, ahol a szervezetek megkülönböztetik magukat a versenytársaktól, de csak akkor működik, ha a kulturális munka márkás / kommunikációs részén áthalad, és ugyanolyan súlyossággal kezeli, mint amit a pénzügyeknek és más központi irányítási funkcióknak ad.

Forbes Coaches Tanács csak meghívásos közösség a vezető üzleti és karrieredzők számára.
Elfogadom?

„>

A pénzügyi irányítás minden szervezetben megadva. Arra számítunk, hogy a vezetők olyan folyamatokat, rendszereket és embereket hoznak létre, akik biztosítják, hogy egy szervezet pénzügyeit felelősségteljesen és etikusan kezeljék. Elfogadhatatlan kockázatnak minősülne, ha egy szervezet pénzügyi irányítási rendszer nélkül próbál működni.

Kevin Stiroh közgazdász szerint Harvard Business Reviewugyanezt mondhatjuk a munkahelyi kultúráról. Stiroh nemcsak közgazdász, hanem banki felügyelő a Federal Reserve-nél, így tud valamit a pénzgazdálkodásról, a kockázatról és (sajnos) hibás magatartásról. Számos pénzügyi intézmény meleg vízben volt az elmúlt években (emlékszem, amikor Wells Fargo alkalmazottai több ezer hamis számlát hoztak létre, hogy csak számukra kerüljenek?), És ő az egyik olyan ember, akinek valamit tennie kell. Kiderült, hogy a kultúra kulcsfontosságú. Stiroh azt állítja, hogy a magas szintű „kulturális tőkével” rendelkező vállalatok kevésbé valószínű, hogy szenvednek a munkavállalói kötelességszegéstől.

A kulturális tőke egyrészt arra utal, hogy egyrészt a vezetők azt mondják, hogy a kultúra és milyen magatartásminták és a kimondatlan feltételezések vannak. Ha ezek nincsenek összehangolva, a kulturális tőke alacsony, és a vétkesség kockázata magasabb. Ennek az az oka, hogy az emberek rájönnek, hogy a vezetők, akik a "becsületesség" és az "integritás" olyan dologról szólnak, csak szájszolgálat – nem a dolgok valójában.

És ez rávilágít az igazi problémára: túl sok szervezetben a munkahelyi kultúrát inkább márka- vagy kommunikációs kérdésként kezelik, mint egy központi irányítási funkciót. A vezetők a kultúrát néhány hónapra helyezik a napirendre; a helyszínen dolgoznak, kidolgozzák az alapvető értékeik listáját, és plakátokra és kártyákra helyezik őket, és városi csarnokot tartanak, hogy megünnepeljék hűvös kultúrájukat.

Ez a munka rendben van, de nem elég közel.

Itt szükségünk van egy szilárd kulturális menedzsment rendszerre (mint ahogyan a pénzügyi irányításhoz). A könyvemben Az alkalmazottak elkötelezettségének nem nyilvánvaló útmutatója, Meghatározom, hogy a kulturális menedzsment olyan emberek, folyamatok és technológiák rendszere, amelyet a szervezet folyamatos munkahelyi kultúrájának alakítására és megváltoztatására használ. Ez a rendszer kritikus a kulturális tőke szintjének kialakításában a szervezetben.

Íme néhány olyan terület, amellyel valószínűleg dolgozni kell a rendszer építésekor:

Kultúra mérőszámok: Mit csinálsz, hogy meggyőződj arról, hogy valójában milyen a kultúrád, a gyökereihez? Meg tud különböztetni a kultúra mérőszámait és az elkötelezettségi mutatóit (mert két különböző dolog)? A jó kultúra irányítási rendszere világos és szándékos a mérőszámai tekintetében, és elsősorban a „mi” -re összpontosít, nem pedig pozitívra vagy negatívra. Ez a rész később jön.

Belső szerepek: A kulturális menedzsmentnek nem csak emberi erőforráson kell élnie. Ismerek egy egészségügyi céget, amely belső elnevezéseket („mentor” és „szakember”) hozott létre annak jelzésére, hogy mely alkalmazottak voltak különösen képzettek a kultúra megélésére és tanítására. Mások állandó szervezeti csapatokat hoztak létre a szervezetükön belül, amelyek többszintű és több részlegből álló emberekből állnak.

A prioritások módosítása: Minden kultúrának fejlődnie kell és a mai folyékony környezetben változónak kell lennie, így a kulturális irányítási rendszernek meg kell maradnia, amelyen a változásoknak a legmagasabb prioritásnak kell lenniük. Ez nem a legjobb gyakorlatokról és az alapvető értékekről szól – ez kifejezetten a kultúrában fennálló hiányosságokról szól, amelyek nem egyeznek meg azzal, ami a sikerét eredményezi.

Kulturális eszközök: Ne hagyja figyelmen kívül a technológia fontosságát a kulturális menedzsment munkájában. Most már valószínűleg sok különböző csapata / egysége van, amelyek különböző technológiai eszközöket használnak, hogy segítsenek olyan területeken, mint a döntéshozatal, az együttműködés és az információmegosztás. Ezek mind hatást gyakorolnak a kultúrára, így a kulturális irányítási rendszernek értékelnie kell és segítenie kell azon döntések meghozatalát, amelyekkel a kultúra helyes irányba mozdítható.

A kulturális gazdálkodási rendszerrel rendelkező szervezetek nagyobb valószínűséggel magasabb szintű kulturális tőkével rendelkeznek. És ha helyesen cselekszenek, nemcsak csökkenti a szabálysértés kockázatát, hanem növelheti a versenyképességet, és vonzóbbá teszi a szervezetet a legjobb tehetségek számára. A munkahelyi kultúra egyike azon kevés maradék területeknek, ahol a szervezetek megkülönböztetik magukat a versenytársaktól, de csak akkor működik, ha a kulturális munka márkás / kommunikációs részén áthalad, és ugyanolyan súlyossággal kezeli, mint amit a pénzügyeknek és más központi irányítási funkcióknak ad.