Hogyan lehet felkutatni egy kíváncsi munkaerőt



<div _ngcontent-c16 = "" innerhtml = "

Mivel az adatokat a szervezeten belül több ember számára hozzáférhetővé teszik, egyre nagyobb hangsúlyt kapunk a szervezet fontosságára adattudás és adatok mesemondás. Mindkét adatkészség nélkülözhetetlen demokratizálódó adatok és érték kinyerése az adatbefektetésekből. E két készség között azonban egy másik döntő fontosságú képesség szerepel, amelyre nem fordítottak annyira figyelmet. Adatok kíváncsisága az a kötőszövet, amely összekapcsolja ezt a két kulcsfontosságú területet.

Az egyik oldalról, az alapszintű adattudás nélkül, az emberek nem fogják megérteni az adatokat ahhoz, hogy kíváncsi legyenek a számokkal (legalábbis nem értelmes módon). Másrészt, ha az emberek nem tudják megtekinteni az adatokat, akkor nem tárnak fel olyan betekintést, amely akár adatmegállapításokat tesz szükségessé. Ahelyett, hogy azt várnák, hogy az adatok kíváncsisága természetesen megtörténik, a szervezeteknek a megfelelő készségeket és környezetet kell ápolniuk ahhoz, hogy ez megtörténjen.

Általában véve, a kíváncsiság rendkívül értékes lehet a szervezetek számára. A Harvard Business felmérés A több mint 3000 alkalmazottal, amelyet viselkedési tudós, Francesca Gino vezet, "92% -uk hitelt érdeklődő embereknek azért, hogy új ötleteket hozzanak a csapatokba és szervezetekbe, és a kíváncsiságot a munka elégedettségének, a motivációnak, az innovációnak és a nagy teljesítmény katalizátorának tekintsék." Ezen észlelt előnyök ellenére, az érdeklődést a vezetők nem mindig ösztönzik, mivel sokan úgy érzik, hogy ez megnövekedett kockázathoz és hatékonysághoz vezethet. Ennek eredményeként Gino úgy találta, hogy „csak körülbelül 24% -uk számolt be rendszeresen kíváncsiságáról a munkájuk során, és kb. 70% -uk szerint akadályokba ütköznek azzal, hogy további kérdéseket feltegyenek munkahelyükön”.

Az ő legutóbbi részvényesi levél, Jeff Bezos, az Amazon vezérigazgatója megjegyezte, hogy a kíváncsiság (vagy „kóborolása”, amikor megfogalmazta) kritikus ellensúlyt jelent a hatékonyság szempontjából, és cégének sikere mindkettőre támaszkodik. Azt állította: „A túlméretezett felfedezések – a„ nemlineáris ”feltevéshez valószínűleg vándorolást igényelnek.” Ha azt várjuk el, hogy az egyének saját maguk között vándorolnak, nem csupán egy fényes, új elemző eszköz. Olyan környezetet kell ápolnia, amely támogatja és ösztönzi az adatok kíváncsiságát.

Hogyan kovácsol egy adat-kíváncsi kultúrát?

Ha szervezete még nem fejlesztette ki az adatokra kíváncsi kultúrát, akkor fontolja meg néhány kulcsfontosságú építőelemet:

  • Az embereknek írástudóknak kell lenniük. A szervezetek előtt álló egyik legnagyobb kihívás a az adattudás hiánya. Míg a legtöbb vállalat rendelkezik az adatközpontú technológiával, sok alkalmazott még mindig írástudatlan. Nehéz az elemzési eszközökből kinyerni az értéket, ha munkatársai nem képesek adatok olvasására, megértésére vagy felhasználására. E hiányosság kiküszöbölése érdekében Gartner jósolja „2020-ig a szervezetek 80% -a kezdeményez szándékos kompetencia fejlesztést az adattudás területén.”
  • A releváns adatoknak hozzáférhetőnek kell lenniük. Ha a megfelelő adatok nem állnak rendelkezésre könnyen, az alkalmazottak számára nehéz lesz messzire jutni a számok kérdésében. Megfelelő részletesség nélkül frusztrálhatnak és elhagyhatják azt, amit keresnek. Fontos, hogy az emberek szilárd alapot biztosítsanak a szerepspecifikus adatokhoz, hogy felkeltsék a kíváncsiságot.
  • Az adatoknak jó minőségűnek kell lenniük. Semmi sem rázza meg a kíváncsi elmék bizalmát, mint például a rossz adatok. Ha azt akarja, hogy az emberek támaszkodjanak a számokra, ésszerűen megbízhatónak kell lenniük. Annak ellenére, hogy egyetlen adat sem lesz teljesen tökéletes, be kell vezetni a minőségi szabványokat és folyamatokat az adatok minőségének védelme és fenntartása érdekében.
  • Az eszközöknek könnyen használhatóaknak kell lenniük. A gazdag adatmennyiséget nehéz navigálni, ha csak olyan elemző eszközöket kínál, amelyeket elsősorban elemzőknek vagy adattudósoknak terveztek. Ha a tanulási görbe túl meredek, elveszíti az igazán kíváncsi embereket, de nincs idejük vagy türelmük a fejlett platformok megtanulására. Ezenkívül olyan eszközökre van szüksége, amelyek gyorsan fel tudnak válaszolni a kérdésekre, amikor felmerülnek, és mélyebb kíváncsiságot keltenek. Bizonyos esetekben érdemes lehet a többszintű megközelítés eszközökkel amelyben az alkalmazottak több tűzerőt szerezhetnek, ha képességeik és igényeik előrehaladnak.
  • A rendszereknek érzékenynek és rugalmasnak kell lenniük. A kérdések további kérdéseket táplálnak be. Ha a válaszok megszerzésének folyamata túl sokáig tart, vagy túlzottan adóztat, az emberek elveszítik az érdeklődést, és a kíváncsiság csökken. Minél több alkalmazottra van felhatalmazás arra, hogy egyedül kapjon válaszokat, és abban a pillanatban, amikor szükség van rájuk (például telefonon munka közben ingázás közben), annál kíváncsibbá válnak.
  • A vezetőknek az utat kell mutatniuk. Ha az alkalmazottakat nem vonják felelősségre a kulcsfontosságú mutatókkal szemben, a vállalatok nem számíthatnak arra, hogy az emberek nagy érdeklődéssel bírjanak az adatok feltárása iránt. Azonban mikor A vezetés mély érdeklődést mutat a számok iránt, nem meglepő, amikor az adatok kíváncsisága terjed a szervezet egészén.
  • Az érdeklõdésre van szükség. Gyakran az elfogadott és jutalmazott magatartás, amelyet igényelnek. Általánosságban el kell ismerni az adatok iránti kíváncsiságot, amikor egy kulcsfontosságú betekintés felfedezése jelentős hatással van az üzletre. Tom O’Toole, Kellogg professzor még azt is sugallja, hogy a kíváncsiságnak kell lennie a haladás kritériumának. Azt javasolta, hogy ezt gondolkodásmódként értékeljék arra nézve, hogy az egyének miként „új módon, az adatok felhasználásával haladnak előre az üzleti életben”.

CliqStudios – Adatok kíváncsiság akcióban

Andy Juang, a CliqStudios, a félig egyedi konyhai szekrények online eladója nagy hangsúlyt fektet az adatok kíváncsiságára. Mondhatnád, hogy vállalkozása érdeklõdésre épült. Néhány évvel ezelőtt a soros vállalkozó és a technológiai ügyvezető nem tudta megérteni, miért olyan nehéz a saját konyhájának átalakításával kapcsolatos projekt. Lehetőséget látott arra, hogy teljesen újból feltalálja a felújítási folyamatot, és kíváncsisága arra késztette, hogy 2 millió dollárért vásároljon egy kabinetkereskedőt, hogy jobban megértse a konyhai bútorüzlet üzletágát.

A kíváncsi vezetőjének DNS-ét emulálva, a CliqStudios kifejlesztett egy tanulási, kíváncsi kultúrát. Példaként Juang folyamatosan használja az adatokat a döntések megalapozására, nem pedig az indokolásokra. Kíváncsi az üzlet minden szempontjára is, az értékesítéstől a marketingig és a termeléstől az informatikáig. Juang elvárja, hogy mindenki megismerje funkcióját és az üzleti tevékenységet, és elszámoltathatóvá tegye eredményeit. Az adatok demokratizálásának elősegítése érdekében a CliqStudios egy robusztus adatplatformot (Domo) hozott létre és megnyitotta az adatokhoz való hozzáférést, így az üzleti felhasználók nagyobb felhatalmazással bírtak kérdéseket feltenni. Az adatok szabadon hozzáférhetővé tétele lehetővé tette a csapatok számára, hogy beszélgethessenek a teljesítményről és beszéljenek közös nyelven. Az ellenőrzés elvesztésével kapcsolatos kezdeti aggodalmak után az elemző csapata jelentős sikereket ért el a csapatainak körében, amelyek bevallásuk szerint korlátozottabb adathozzáféréssel nem történt volna meg. Az elemző csoport emellett képzéseket és heti irodai órákat szervezett az alkalmazottak adatainak kíváncsiságának további támogatására.

A CliqStudios adatkultúrája szintén magában foglalja a kísérletezést. Az alkalmazottak folyamatosan azt kérdezik, hogy „mi lenne, ha mi ezt tennénk?” Például marketing marketing csapata megkérdőjelezte, hogy a fizetett keresési kampányok általános céloldalainak tartalmaznia kell-e több kulcsszó-specifikus tartalmat. Számos teszt elvégzése után felfedezték, hogy a kulcsszó-specifikus tartalom lényeges változást okozott marketing erőfeszítéseikben, jobb minőségű vezetéseket generálva és optimalizálva a hirdetési kiadásokat. A szekrénygyártó kultúrája elismeri, hogy rendben van, ha kíváncsi vagy. Például, amikor az elemző csapata olyan modellt dolgozott ki, amely megjósolja az ügyfelek valószínűségét arra, hogy tőlük vásárolnak, az első outputok helytelenek voltak. Miután felfedezték az egyik bemeneti adatot, a vártnál eltérő módon számoltak be, képesek voltak módosítani a modellt, és mélyebb betekintést nyerhetnek üzleti tevékenységükbe. A kíváncsiság és a tanulás együtt jár. Az adatok kíváncsisága gyorsan megszűnik, ha a hibákat megbüntetik.

A a Splunk és a TRUE Global Intelligence legutóbbi jelentése, „A szervezet adatainak 55% -a sötét – meghatározhatatlan és kiaknázatlan.” Mivel a szervezetek elősegítik a kíváncsibb adatkultúrákat, ez a fel nem használt adat fokozatosan stratégiai eszközökké alakulhat. Mivel egy kíváncsi munkaerő egyre mélyebben és mélyebben próbálkozik a nagyobb kihívásokkal, ez az alulértékelt adat kritikus jelentőségű lesz az új ismeretek felszabadítása szempontjából. Addig nem nyugszik, és nincs érték. Legyen szó akár egy olyan kis cégről, mint a CliqStudios, vagy egy olyan behemótról, mint az Amazon, az adatok kíváncsisága nemcsak önmagában fog megtörténni. A vezetőség kulcsszerepet játszik a kíváncsi munkaerő előmozdításában, és ezt idővel fel kell táplálni. Ha vezető vagy, kíváncsi, hogy milyen betekintést rejtenek a vállalat adatai? Ennél is fontosabb, hogy kíváncsi-e a munkaerő is? Lehet, hogy különbséget tesz a legnépszerűbb vagy csak egy másik szereplő között a piacon.

„>

Mivel az adatokat a szervezeten belül több ember számára hozzáférhetővé teszik, egyre nagyobb hangsúlyt kapunk az adattudás és az adatmesélés fontosságára. Mindkét adatkészség elengedhetetlen az adatok demokratizálásához és az adatbefektetések értékének kinyeréséhez. E két készség között azonban egy másik döntő fontosságú képesség szerepel, amelyre nem fordítottak annyira figyelmet. Adatok kíváncsisága az a kötőszövet, amely összekapcsolja ezt a két kulcsfontosságú területet.

Az egyik oldalról, az alapszintű adattudás nélkül, az emberek nem fogják megérteni az adatokat ahhoz, hogy kíváncsi legyenek a számokkal (legalábbis nem értelmes módon). Másrészt, ha az emberek nem tudják megtekinteni az adatokat, akkor nem tárnak fel olyan betekintést, amely akár adatmegállapításokat tesz szükségessé. Ahelyett, hogy azt várnák, hogy az adatok kíváncsisága természetesen megtörténik, a szervezeteknek a megfelelő készségeket és környezetet kell ápolniuk ahhoz, hogy ez megtörténjen.

Általában véve, a kíváncsiság rendkívül értékes lehet a szervezetek számára. A több mint 3000 alkalmazottat foglalkoztató Harvard Business felmérésben, amelyet Francesca Gino viselkedéstudós végez, „92% -uk hitte a kíváncsi embereket az új ötletek csapatokba és szervezetekbe történő bevezetésével, és a kíváncsiságot a munka elégedettségének, a motiváció, az innováció és a magas teljesítmény katalizátorainak tekintte.” Ezen észlelt előnyök ellenére a vezetők nem mindig ösztönzik az érdeklődést, mivel sokan úgy érzik, hogy ez megnövekedett kockázathoz és hatékonysághoz vezethet. Ennek eredményeként Gino úgy találta, hogy „csak körülbelül 24% -uk számolt be rendszeresen kíváncsiságáról a munkájuk során, és körülbelül 70% -uk szerint akadályokba ütköznek, hogy még több kérdést feltegyenek munkahelyükön.

Legutóbbi részvényesi levelében Jeff Bezos, az Amazon vezérigazgatója megjegyezte, hogy a kíváncsiság (vagy „megcáfolása”, amikor megfogalmazta) kritikus ellensúlyt jelent a hatékonyság szempontjából, és vállalatának sikere mindkettőre támaszkodik. Azt állította: „A túlméretezett felfedezések – a„ nemlineáris ”feltevéshez valószínűleg vándorolást igényelnek.” Ha azt várjuk el, hogy az egyének saját maguk között vándorolnak, nem csupán egy fényes, új elemző eszköz. Olyan környezetet kell ápolnia, amely támogatja és ösztönzi az adatok kíváncsiságát.

Hogyan kovácsol egy adat-kíváncsi kultúrát?

Ha szervezete még nem fejlesztette ki az adatokra kíváncsi kultúrát, akkor fontolja meg néhány kulcsfontosságú építőelemet:

  • Az embereknek írástudóknak kell lenniük. A szervezetek előtt álló egyik legnagyobb kihívás az adattudás hiánya. Míg a legtöbb vállalat rendelkezik az adatközpontú technológiával, sok alkalmazott még mindig írástudatlan. Nehéz az elemzési eszközökből kinyerni az értéket, ha munkatársai nem képesek adatok olvasására, megértésére vagy felhasználására. E hiányosság kiküszöbölésére Gartner előrejelzése szerint „2020-ra a szervezetek 80% -a kezdeményez szándékos kompetenciafejlesztést az adattudás területén”.
  • A releváns adatoknak hozzáférhetőnek kell lenniük. Ha a megfelelő adatok nem állnak rendelkezésre könnyen, az alkalmazottak számára nehéz lesz messzire jutni a számok kérdésében. Megfelelő részletesség nélkül frusztrálhatnak és elhagyhatják azt, amit keresnek. Fontos, hogy az emberek szilárd alapot biztosítsanak a szerepspecifikus adatokhoz, hogy felkeltsék a kíváncsiságot.
  • Az adatoknak jó minőségűnek kell lenniük. Semmi sem rázza meg a kíváncsi elmék bizalmát, mint például a rossz adatok. Ha azt akarja, hogy az emberek támaszkodjanak a számokra, ésszerűen megbízhatónak kell lenniük. Annak ellenére, hogy egyetlen adat sem lesz teljesen tökéletes, be kell vezetni a minőségi szabványokat és folyamatokat az adatok minőségének védelme és fenntartása érdekében.
  • Az eszközöknek könnyen használhatóaknak kell lenniük. A gazdag adatmennyiséget nehéz navigálni, ha csak olyan elemző eszközöket kínál, amelyeket elsősorban elemzőknek vagy adattudósoknak terveztek. Ha a tanulási görbe túl meredek, elveszíti az igazán kíváncsi embereket, de nincs idejük vagy türelmük a fejlett platformok megtanulására. Ezenkívül olyan eszközökre van szüksége, amelyek gyorsan fel tudnak válaszolni a kérdésekre, amikor felmerülnek, és mélyebb kíváncsiságot keltenek. Bizonyos esetekben érdemes lehet többszintű megközelítést alkalmazni olyan eszközökkel, amelyek segítségével a munkavállalók több tűzerőt szerezhetnek, mivel képességeik és igényeik előrehaladnak.
  • A rendszereknek érzékenynek és rugalmasnak kell lenniük. A kérdések további kérdéseket táplálnak be. Ha a válaszok megszerzésének folyamata túl sokáig tart, vagy túlzottan adóztat, az emberek elveszítik az érdeklődést, és a kíváncsiság csökken. Minél több alkalmazottra van felhatalmazás arra, hogy egyedül kapjon válaszokat, és abban a pillanatban, amikor szükség van rájuk (például telefonon munka közben ingázás közben), annál kíváncsibbá válnak.
  • A vezetőknek az utat kell mutatniuk. Ha az alkalmazottakat nem vonják felelősségre a kulcsfontosságú mutatókkal szemben, a vállalatok nem számíthatnak arra, hogy az emberek nagy érdeklődéssel bírjanak az adatok feltárása iránt. Amikor azonban a vezetés iránti érdeklődés mutatkozik a számok iránt, nem meglepő, amikor az adatok iránti kíváncsiság terjed az egész szervezetben.
  • Az érdeklõdésre van szükség. Gyakran az elfogadott és jutalmazott magatartás, amelyet igényelnek. Általánosságban el kell ismerni az adatok iránti kíváncsiságot, amikor egy kulcsfontosságú betekintés felfedezése jelentős hatással van az üzletre. Tom O’Toole, a Kellogg professzor még azt is javasolja, hogy a kíváncsiság legyen kritérium a haladáshoz. Azt javasolta, hogy ezt gondolkodásmódként értékeljék arra nézve, hogy az egyének miként „új módon, az adatok felhasználásával haladnak előre az üzleti életben”.

CliqStudios – Adatok kíváncsiság akcióban

Andy Juang, a CliqStudios alapítója, a félig egyedi konyhai szekrények online eladója nagy hangsúlyt fektet az adatok kíváncsiságára. Mondhatnád, hogy vállalkozása érdeklõdésre épült. Néhány évvel ezelőtt a soros vállalkozó és a technológiai ügyvezető nem tudta megérteni, miért olyan nehéz a saját konyhájának átalakításával kapcsolatos projekt. Lehetőséget látott arra, hogy teljesen újból feltalálja a felújítási folyamatot, és kíváncsisága arra késztette, hogy 2 millió dollárért vásároljon egy kabinetkereskedőt, hogy jobban megértse a konyhai bútorüzlet üzletágát.

A kíváncsi vezetőjének DNS-ét emulálva, a CliqStudios kifejlesztett egy tanulási, kíváncsi kultúrát. Példaként Juang folyamatosan használja az adatokat a döntések megalapozására, nem pedig az indokolásokra. Kíváncsi az üzlet minden szempontjára is, az értékesítéstől a marketingig és a termeléstől az informatikáig. Juang elvárja, hogy mindenki megismerje funkcióját és az üzleti tevékenységet, és elszámoltathatóvá tegye eredményeit. Az adatok demokratizálásának elősegítése érdekében a CliqStudios egy robusztus adatplatformot (Domo) hozott létre és megnyitotta az adatokhoz való hozzáférést, így az üzleti felhasználók nagyobb felhatalmazással bírtak kérdéseket feltenni. Az adatok szabadon hozzáférhetővé tétele lehetővé tette a csapatok számára, hogy beszélgethessenek a teljesítményről és beszéljenek közös nyelven. Az ellenőrzés elvesztésével kapcsolatos kezdeti aggodalmak után az elemző csapata jelentős sikereket ért el a csapatainak körében, amelyek bevallásuk szerint korlátozottabb adathozzáféréssel nem történt volna meg. Az elemző csoport emellett képzéseket és heti irodai órákat szervezett az alkalmazottak adatainak kíváncsiságának további támogatására.

A CliqStudios adatkultúrája szintén magában foglalja a kísérletezést. Az alkalmazottak folyamatosan azt kérdezik, hogy „mi lenne, ha mi ezt tennénk?” Például marketing marketing csapata megkérdőjelezte, hogy a fizetett keresési kampányok általános céloldalainak tartalmaznia kell-e több kulcsszó-specifikus tartalmat. Számos teszt elvégzése után felfedezték, hogy a kulcsszó-specifikus tartalom lényeges változást okozott marketing erőfeszítéseikben, jobb minőségű vezetéseket generálva és optimalizálva a hirdetési kiadásokat. A szekrénygyártó kultúrája elismeri, hogy rendben van, ha kíváncsi vagy. Például, amikor az elemző csapata olyan modellt dolgozott ki, amely megjósolja az ügyfelek valószínűségét arra, hogy tőlük vásárolnak, az első outputok helytelenek voltak. Miután felfedezték az egyik bemeneti adatot, a vártnál eltérő módon számoltak be, képesek voltak módosítani a modellt, és mélyebb betekintést nyerhetnek üzleti tevékenységükbe. A kíváncsiság és a tanulás együtt jár. Az adatok kíváncsisága gyorsan megszűnik, ha a hibákat megbüntetik.

A Splunk és a TRUE Global Intelligence közelmúltbeli jelentése szerint „a szervezet adatainak 55% -a sötét – nem meghatározható és kiaknázatlan.” Mivel a szervezetek elősegítik a kíváncsibb adatkultúrákat, ez a fel nem használt adat fokozatosan stratégiai eszközökké alakulhat. Mivel egy kíváncsi munkaerő egyre mélyebben és mélyebben próbálkozik a nagyobb kihívásokkal, ez az alulértékelt adat kritikus jelentőségű lesz az új ismeretek felszabadítása szempontjából. Addig nem nyugszik, és nincs érték. Legyen szó akár egy olyan kis cégről, mint a CliqStudios, vagy egy olyan behemótról, mint az Amazon, az adatok kíváncsisága nemcsak önmagában fog megtörténni. A vezetőség kulcsszerepet játszik a kíváncsi munkaerő előmozdításában, és ezt idővel fel kell táplálni. Ha vezető vagy, kíváncsi, hogy milyen betekintést rejtenek a vállalat adatai? Ennél is fontosabb, hogy kíváncsi-e a munkaerő is? Lehet, hogy különbséget tesz a legnépszerűbb vagy csak egy másik szereplő között a piacon.