Hogyan értékelje az indulási ötletét egyszerű számításokkal



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Sok ötlet érdekesnek tűnik papíron, de a gyakorlatban nem életképes. Néhány ötlet érdekes és életképes, de nagy pénzösszeg nélkül nem valósítható meg. Más ötletek érdekes, életképes és megvalósíthatók egy kis finanszírozással és kemény munkával.

Minden ötletnek életképessége, érvényessége, megvalósíthatósága, tőkekövetelménye és lehetséges tulajdonságai különböznek. A vállalkozóknak az első lépés megtétele előtt értékelniük kell ötleteiket e jellemzők, látás és célok szempontjából. Ha elmulasztják őket számukra, a vállalkozás később jelentős következményekkel jár. Pontosabban, az erőforrások pazarlása és az indítási kudarc.

Vegyük példát Uberre és az Amazonra. Ez két érdekes üzleti modell-innováció, növekedési potenciállal bír, ám a vállalkozás kezdeményezése és növekedése óriási mértékben függ a készpénztől. A két társaság és még sokan mások a blitzscaling Reid Hoffman által dokumentált filozófia, amely azt javasolja, hogy folyamatosan fektessenek be a növekedés felgyorsítására, még akkor is, ha a számok nem adódnak össze a rövid távú jövedelmezőség és az önfenntarthatóság szempontjából.

Az ötlet az, hogy a növekedés kompenzálja a veszteségeket a jövőben ígéretes bevételi csatornák és piaci részesedés révén. Az Amazonnak több mint egy évtizedre volt szüksége a jövedelmezőség eléréséhez, míg az Uber továbbra sem jövedelmező.

A rendszerindítás és a blitzscaling nem működhet együtt. Ha az Amazon és az Uber elindulna, akkor lassan növekedtek volna, ha a legjövedelmezőbb szegmensekre és területekre összpontosítottak volna, de alapítóik elképzelésük szerint óriási cégeket építenek befektetők támogatásával, mi az elképzelésed? Nem számít, mi ez, a számokat akkor is össze kell adni, ha a célértékeket rövid távon nem sikerült elérni.

Noha a jövőbeli értékek előrejelzése nem könnyű, minden vállalkozónak vissza kell fizetnie a borítékkal kapcsolatos számításokat, hogy azonosítsa azokat a feltételeket, amelyek ötleteik jövedelmezővé teszik a jövő bizonyos pontjain (és mikor?).

Az egységgazdaságtan keretet biztosít a megoldás egy egységének értékesítésének jövedelmezőségének méréséhez. Annak ismerete, hogy a bevétel és a költségek szempontjából milyen mértékben kell profitálni minden ügyféltől vagy tranzakciótól, kulcsfontosságú az üzleti potenciál és a különféle karok felmérése szempontjából, amelyekre összpontosítani kell a számok összeadásához.

Homejoy volt az otthoni takarítás igényes indítása. 2013 végére az induló vállalkozás értéke 38 millió dolláros befektetési forduló után 150 millió dollár volt. Kicsit több mint egy évvel később a Homejoy megragadta a tevékenységeket, miután kevesebbet vásárolt meg vevőket, mint amennyit a legtöbb felhasználó keresett. Más szavakkal: a vállalat nem volt képes elég hosszú ideig megtartani a felhasználókat, összehasonlítva azzal, hogy mennyit fektetett be, hogy vonzza őket a szolgáltatáshoz.

A lekérhető indulások kulcsfontosságú jövedelmezőségi mutatója megrendelésenként kerül kiszámításra. Amikor sok kis megrendelés eléri a megcélzott rendelési mennyiséget, a társaság várhatóan egyenleget hoz. A volumen nem változtat, ha az induláskor minden tranzakcióból pénzt veszítenek.

Az indítás során azonban az egyik megrendelés pénzt veszíthet, de a másikból pénzt lehet keresni. Mint ilyen, nem számít bevételi modell, függetlenül attól, hogy igény szerint, SaaS, e-kereskedelem, piac, előfizetés vagy mások – az indítás két legfontosabb mutatója az ügyfél megszerzési költsége és az ügyfél élettartama.

Ennek a két mutatónak a méréséhez meg kell ismernie az ügyfelenkénti átlagos bevételt, az ügyfelek arányát, a marketing költségeket és az új ügyfelek számát egy adott időszakban. Természetesen termék nélkül nem rendelkeznek adatokkal, így nem lesz képes elvégezni a számításokat. Ehelyett inkább a referencia-társaságok adatainak felhasználásával kell választ találnia ezekre a kulcsfontosságú kérdésekre:

  • Melyek a rögzített költségek?
  • Melyek a változó költségeik?
  • Jövedelmezőek?
  • Mennyibe kerül az ügyfelek megszerzése?
  • Mi az ügyfelek élettartamának értéke?
  • És minden egyéb bevételi modell-specifikus kérdés, például az egyes tranzakciók egységenkénti átlagos bevétele és költsége igény szerint, vagy haszonkulcs az e-kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál.

Ennek a gyakorlatnak az a célja, hogy megértse a bevételi modell kulcsfontosságú mozgatórugóit annak felfedezéséhez jövedelmező induló vállalkozás.

A versenyzők adatai csak becslést szolgáltathatnak. Az értékjavaslattól és a szegmentálástól függően a számok lehetnek alacsonyabbak vagy magasabbak. Például, ha egy kevésbé ellátott piacra koncentrálunk, megtakaríthatjuk az ügyfelek meggyőzésének költségeit az Ön termékéhez való váltáshoz, azonban ez a szegmens nagyobb beruházást igényelhet az oktatásban és a tudatosságban, ami növelheti az ügyfelek beszerzési költségeit.

A nap végén a cél az, hogy megbecsülje az ötlet életképességét és megvalósíthatóságát, figyelembe véve a céljait és forrásait. Gyorsan rájön, hogy meg kell változtatnia a végrehajtási stratégiát, a piacot vagy az ötletét. Jobb, ha ezt később tudom meg.

„>

Sok ötlet érdekesnek tűnik papíron, de a gyakorlatban nem életképes. Néhány ötlet érdekes és életképes, de nagy pénzösszeg nélkül nem valósítható meg. Más ötletek érdekes, életképes és megvalósíthatók egy kis finanszírozással és kemény munkával.

Minden ötletnek életképessége, érvényessége, megvalósíthatósága, tőkekövetelménye és lehetséges tulajdonságai különböznek. A vállalkozóknak az első lépés megtétele előtt értékelniük kell ötleteiket e jellemzők, látás és célok szempontjából. Ha elmulasztják őket számukra, a vállalkozás később jelentős következményekkel jár. Pontosabban, az erőforrások pazarlása és az indítási kudarc.

Vegyük példát Uberre és az Amazonra. Ez két érdekes üzleti modell-innováció, növekedési potenciállal bír, ám a vállalkozás kezdeményezése és növekedése óriási mértékben függ a készpénztől. A két társaság és még sokan mások Reid Hoffman által dokumentált blitzscaling filozófia szerint működtek, amely azt javasolja, hogy folyamatosan fektessenek be a növekedés felgyorsítására, még akkor is, ha a számok nem adódnak össze a rövid távú jövedelmezőség és az önfenntarthatóság szempontjából.

Az ötlet az, hogy a növekedés kompenzálja a veszteségeket a jövőben ígéretes bevételi csatornák és piaci részesedés révén. Az Amazonnak több mint egy évtizedre volt szüksége a jövedelmezőség eléréséhez, míg az Uber továbbra sem jövedelmező.

A rendszerindítás és a blitzscaling nem működhet együtt. Ha az Amazon és az Uber elindulna, akkor lassan növekedtek volna, ha a legjövedelmezőbb szegmensekre és területekre összpontosítottak volna, de alapítóik elképzelésük szerint óriási cégeket építenek befektetők támogatásával, mi az elképzelésed? Nem számít, mi ez, a számokat akkor is össze kell adni, ha a célértékeket rövid távon nem sikerült elérni.

Noha a jövőbeli értékek előrejelzése nem könnyű, minden vállalkozónak vissza kell fizetnie a borítékkal kapcsolatos számításokat, hogy azonosítsa azokat a feltételeket, amelyek ötleteik jövedelmezővé teszik a jövő bizonyos pontjain (és mikor?).

Az egységgazdaságtan keretet biztosít a megoldás egy egységének értékesítésének jövedelmezőségének méréséhez. Annak ismerete, hogy a bevétel és a költségek szempontjából milyen mértékben kell profitálni minden ügyféltől vagy tranzakciótól, kulcsfontosságú az üzleti potenciál és a különféle karok felmérése szempontjából, amelyekre összpontosítani kell a számok összeadásához.

A Homejoy vezető otthoni takarítási igény szerinti indítás volt. 2013 végére az induló vállalkozás értéke 38 millió dolláros befektetési forduló után 150 millió dollár volt. Kicsit több mint egy évvel később a Homejoy megragadta a tevékenységeket, miután kevesebbet vásárolt meg vevőket, mint amennyit a legtöbb felhasználó keresett. Más szavakkal: a vállalat nem volt képes elég hosszú ideig megtartani a felhasználókat, összehasonlítva azzal, hogy mennyit fektetett be, hogy vonzza őket a szolgáltatáshoz.

A lekérhető indulások kulcsfontosságú jövedelmezőségi mutatója megrendelésenként kerül kiszámításra. Amikor sok kis megrendelés eléri a megcélzott rendelési mennyiséget, a társaság várhatóan egyenleget hoz. A volumen nem változtat, ha az induláskor minden tranzakcióból pénzt veszítenek.

Az indítás során azonban az egyik megrendelés pénzt veszíthet, de a másikból pénzt lehet keresni. Mint ilyen, függetlenül a bevételi modelltől, függetlenül attól, hogy igény szerinti, SaaS, e-kereskedelem, piac, előfizetés vagy mások – az indításkor a két legfontosabb mutató az ügyfél megszerzési költsége és az ügyfél élettartama.

Ennek a két mutatónak a méréséhez meg kell ismernie az ügyfelenkénti átlagos bevételt, az ügyfelek arányát, a marketing költségeket és az új ügyfelek számát egy adott időszakban. Természetesen termék nélkül nem rendelkeznek adatokkal, így nem lesz képes elvégezni a számításokat. Ehelyett inkább a referencia-társaságok adatainak felhasználásával kell választ találnia ezekre a kulcsfontosságú kérdésekre:

  • Melyek a rögzített költségek?
  • Melyek a változó költségeik?
  • Jövedelmezőek?
  • Mennyibe kerül az ügyfelek megszerzése?
  • Mi az ügyfelek élettartamának értéke?
  • És minden egyéb bevételi modell-specifikus kérdés, például az egyes tranzakciók egységenkénti átlagos bevétele és költsége igény szerint, vagy haszonkulcs az e-kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál.

Ennek a gyakorlatnak az a célja, hogy megértse a bevételi modell kulcsfontosságú mozgatórugóit, hogy felfedezzék a jövedelmező indítás létrehozásának módjait.

A versenyzők adatai csak becslést szolgáltathatnak. Az értékjavaslattól és a szegmentálástól függően a számok lehetnek alacsonyabbak vagy magasabbak. Például, ha egy kevésbé ellátott piacra koncentrálunk, megtakaríthatjuk az ügyfelek meggyőzésének költségeit az Ön termékéhez való váltáshoz, azonban ez a szegmens nagyobb beruházást igényelhet az oktatásban és a tudatosságban, ami növelheti az ügyfelek beszerzési költségeit.

A nap végén a cél az, hogy megbecsülje az ötlet életképességét és megvalósíthatóságát, figyelembe véve a céljait és forrásait. Gyorsan rájön, hogy meg kell változtatnia a végrehajtási stratégiát, a piacot vagy az ötletét. Jobb, ha ezt később tudom meg.