Egyéni vezetésfejlesztés versus egy vállalat vezetési fejlesztése



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Egyedi, egyéni és másképp gondolkodik. Tömeg fa figurák és piros.Getty

A legjobb módja annak, hogy segítsünk egy egyénnek jobb vezetővé válni, lényegesen különbözik attól, amit a szervezeteknek meg kell tenniük ahhoz, hogy a jövőben jobb képzett vezetőket hozzanak létre.

Az egyének javítása

Az egyének jobb vezetőkké válnak azon magatartás azonosításával, amely – ha megnövekedett vagy bevezetett – jelentős eltérést jelentene az általános vezetői hatékonyságban. Ez javíthatja a kommunikáció gyakoriságát, vagy a kommunikáció egyértelműségét és erőt. Lehet, hogy a közvetlen jelentések coachingja magasabb. Előfordulhat, hogy mások viselkedését már úgy látják, hogy átlag feletti szinten hajtják végre, de mindaddig javíthatók, amíg mélyre nem válnak.

Másrészt, az összes vezető kevesebb, mint egyharmadánál a viselkedés lehet valami, ami jelenleg hiányzik vagy rosszul teljesül. Ezek a viselkedések óriási húzássá válnak a vezető hatékonyságában, mintha egy száz csónak van egy sebességtartó hajó alján vagy egy horgony, amely teljesen akadályozza a haladást.

Kimutatták, hogy a magatartás, amely nagy különbséget eredményezne, majd a javítás érdekében dolgozna, a legjobb eredményeket érte el az egyének számára. A tapasztalat azt bizonyította, hogy ez a módszer a legjobban működik, ha az egyén egy időben egy dologra összpontosít.

Hogyan alakítják ki a szervezetek jobb vezetőket

Kivétel nélkül minden szervezet, akikkel találkoztam, őszinte aggodalmakat fejez ki a vezetők megtalálásában és megteremtésében. A vezetés fejlesztése mindig a vezető csapat első három problémája. De mi a siker kulcsa a szervezet szintjén?

Ironikus, hogy szinte az ellenkezője a „választás egy dolognak és dolgozzon rajta” mantrának, amely az egyéni fejlődésért működik. A szervezeti szintű siker attól függ, hogy egyidejűleg több elem is létezik. Minél több elem van a helyén, annál jobb az eredmény. Ha ezek közül az elemek valamelyike ​​hiányzik, akkor ez mindig rontja és gyakran meghibásodáshoz vezet.

A szervezeti szintű sikerhez szükséges összetevők hat kategóriába sorolhatók:

  1. A vezetői fejlesztési kezdeményezések testreszabása a szervezethez

Azonosítsa a kulcsfontosságú viselkedéseket, amelyek a jövő jövője, és válasszon egy olyan kompetencia modellt, amely megfelel a szervezetnek. A modell alapjául inkább a tudomány helyett a gyengeséget és a véleményt használja. Legyen tisztában a fejlesztési erőfeszítések üzleti céljaival, a munkavállalók bevonásának javításával, a forgalom csökkentésével, az összes vezető vezetői magatartásának emelésével, vagy a jövőben szükséges csővezeték betöltésével. Végül rögzítse, mi működik, és változtassa meg azt, ami nem.

  1. Határozza meg a skálát és a hatókört

Fontolja meg, hogy ki szerepel a programban. Hogyan illeszkedik az egyes szereplők észrevehető vezetési potenciállal – a program a kiválasztott potenciálra koncentrál egy nagy potenciálú programban? Vagy a célközönség vezetői? Front-line vezetők? Ez javító erőfeszítés azok számára, akik az alsó negyedben vannak? A szélesebb szándék az lehet, hogy a vezető demográfia viselkedését javítja, és a programnak megfelelő módon kell foglalkoznia.

  1. Biztosítsa a Senior Manager támogatását

Határozzuk meg, hogy a felsővezetők milyen mértékben felelnek meg az erőfeszítés céljainak. Fogják:

  • Aktívan és nyíltan támogatja a kezdeményezéseket?
  • Találkozzon közvetlen jelentésekkel az ülésen való részvétel előtt és után?
  • Tartsa a közvetlen jelentéseket elszámoltathatónak a megtanultak végrehajtásáért?
  • Tanítson, beszéljen és vegyen részt az üléseken?
  1. Használja a hatékony tanulási beavatkozásokat

Tisztázza meg a résztvevőket, hogy a cél a viselkedésváltozás, nem pedig csak az információ vagy személyes ismeretek. Ehhez tapasztalati, erősen viscerális tanulási tapasztalatokra van szükség, amelyek összefogják a tényleges munkakörülményekre vonatkozó tapasztalatokat. Hangsúlyozzuk az épület erősségeit, és lehetőséget biztosítsunk a próbára és a gyakorlatra, valamint a többi résztvevő visszajelzésével. Az eredményekért való felelősség átadása maguknak a résztvevőknek.

  1. Fejlesztés építése a kultúrába

A vezetői fejlesztések tartalmának beillesztése az uralkodó gyakorlatokba, a kompetencia modell felvételével a felvételi, kiválasztási, a fedélzeti, a teljesítménymenedzsment, a promóciós gyakorlatok és a kompenzáció iránymutatásaiba. Használja ki a résztvevők jelenlegi pozícióját, mint ideális laboratóriumot vagy tanteremt, amelyben alkalmazhatja a tanultakat. Szervezzük és felügyeljük az azonnali vezető részvételét a közvetlen jelentések kidolgozásában.

  1. Folyamatos fenntarthatóság biztosítása

Mérje meg az eredményeket. Használja a 360 fokos visszacsatolás ismételt alkalmazását a szervezeti felmérésekkel együtt. Kezdeményezzen egy sor fenntartási tevékenységet, beleértve a frissítéseket, a folyamatos coachingot, az olvasandó cikkeket, a videofelvételeket és a felsővezetők üzeneteit.

A fenti hat elem nem azonos a vezetői kompetenciákkal, amelyek az egyéni vezetőt rendkívülivé teszik. Ezek olyanok, mint a klasszikus souffl & eacute elkészítéséhez használt recept fő összetevői. Hagyja ki az egyik összetevőt, és az eredmény súlyosan megsérül. A szervezetek nem rendelkeznek azzal a luxussal, hogy melyik közülük melyik legyen, és melyiket hagyja ki. Míg néhány további összetevőt hozzá lehetne adni ahhoz, hogy az eredmény még jobb legyen, ezek a hat alapvető összetevő létfontosságúak a sikerhez.

Sok szervezet látszólag végtelen keresést végez az egyik lépésnek, amely megoldja a problémáikat (például az új értékesítési technikát, amely növeli az értékesítést). A bizonyítékok azonban egyértelműek, hogy amikor a szervezet vezetői csővezetékének kitöltésére van szükség, akkor a legjobb, ha elfelejtjük az ezüst golyó keresését. Ehelyett összpontosítson annak biztosítására, hogy a sikerhez szükséges összes hozzávaló megtalálható legyen. Ha gyenge vagy hiányzik, javítsa ki. Töltse ki a rést. Győződjön meg róla, hogy az összes palack ég.

„>

Egyedi, egyéni és másképp gondolkodik. Tömeg fa figurák és piros.Getty

A legjobb módja annak, hogy segítsünk egy egyénnek jobb vezetővé válni, lényegesen különbözik attól, amit a szervezeteknek meg kell tenniük ahhoz, hogy a jövőben jobb képzett vezetőket hozzanak létre.

Az egyének javítása

Az egyének jobb vezetőkké válnak azon magatartás azonosításával, amely – ha megnövekedett vagy bevezetett – jelentős eltérést jelentene az általános vezetői hatékonyságban. Ez javíthatja a kommunikáció gyakoriságát, vagy a kommunikáció egyértelműségét és erőt. Lehet, hogy a közvetlen jelentések coachingja magasabb. Előfordulhat, hogy mások viselkedését már úgy látják, hogy átlag feletti szinten hajtják végre, de mindaddig javíthatók, amíg mélyre nem válnak.

Másrészt, az összes vezető kevesebb, mint egyharmadánál a viselkedés lehet valami, ami jelenleg hiányzik vagy rosszul teljesül. Ezek a viselkedések óriási húzássá válnak a vezető hatékonyságában, mintha egy száz csónak van egy sebességtartó hajó alján vagy egy horgony, amely teljesen akadályozza a haladást.

Kimutatták, hogy a magatartás, amely nagy különbséget eredményezne, majd a javítás érdekében dolgozna, a legjobb eredményeket érte el az egyének számára. A tapasztalat azt bizonyította, hogy ez a módszer a legjobban működik, ha az egyén egy időben egy dologra összpontosít.

Hogyan alakítják ki a szervezetek jobb vezetőket

Kivétel nélkül minden szervezet, akikkel találkoztam, őszinte aggodalmakat fejez ki a vezetők megtalálásában és megteremtésében. A vezetés fejlesztése mindig a vezető csapat első három problémája. De mi a siker kulcsa a szervezet szintjén?

Ironikus, hogy szinte az ellenkezője a „választás egy dolognak és dolgozzon rajta” mantrának, amely az egyéni fejlődésért működik. A szervezeti szintű siker attól függ, hogy egyidejűleg több elem is létezik. Minél több elem van a helyén, annál jobb az eredmény. Ha ezek közül az elemek valamelyike ​​hiányzik, akkor ez mindig rontja és gyakran meghibásodáshoz vezet.

A szervezeti szintű sikerhez szükséges összetevők hat kategóriába sorolhatók:

  1. A vezetői fejlesztési kezdeményezések testreszabása a szervezethez

Azonosítsa a kulcsfontosságú viselkedéseket, amelyek a jövő jövője, és válasszon egy olyan kompetencia modellt, amely megfelel a szervezetnek. A modell alapjául inkább a tudomány helyett a gyengeséget és a véleményt használja. Legyen tisztában a fejlesztési erőfeszítések üzleti céljaival, a munkavállalók bevonásának javításával, a forgalom csökkentésével, az összes vezető vezetői magatartásának emelésével, vagy a jövőben szükséges csővezeték betöltésével. Végül rögzítse, mi működik, és változtassa meg azt, ami nem.

  1. Határozza meg a skálát és a hatókört

Fontolja meg, hogy ki szerepel a programban. Hogyan illeszkedik az egyes szereplők észrevehető vezetési potenciállal – a program a kiválasztott potenciálra koncentrál egy nagy potenciálú programban? Vagy a célközönség vezetői? Front-line vezetők? Ez javító erőfeszítés azok számára, akik az alsó negyedben vannak? A szélesebb szándék az lehet, hogy a vezető demográfia viselkedését javítja, és a programnak megfelelő módon kell foglalkoznia.

  1. Biztosítsa a Senior Manager támogatását

Határozzuk meg, hogy a felsővezetők milyen mértékben felelnek meg az erőfeszítés céljainak. Fogják:

  • Aktívan és nyíltan támogatja a kezdeményezéseket?
  • Találkozzon közvetlen jelentésekkel az ülésen való részvétel előtt és után?
  • Tartsa a közvetlen jelentéseket elszámoltathatónak a megtanultak végrehajtásáért?
  • Tanítson, beszéljen és vegyen részt az üléseken?
  1. Használja a hatékony tanulási beavatkozásokat

Tisztázza meg a résztvevőket, hogy a cél a viselkedésváltozás, nem pedig csak az információ vagy személyes ismeretek. Ehhez tapasztalati, erősen viscerális tanulási tapasztalatokra van szükség, amelyek összefogják a tényleges munkakörülményekre vonatkozó tapasztalatokat. Hangsúlyozzuk az épület erősségeit, és lehetőséget biztosítsunk a próbára és a gyakorlatra, valamint a többi résztvevő visszajelzésével. Az eredményekért való felelősség átadása maguknak a résztvevőknek.

  1. Fejlesztés építése a kultúrába

A vezetői fejlesztések tartalmának beillesztése az uralkodó gyakorlatokba, a kompetencia modell felvételével a felvételi, kiválasztási, a fedélzeti, a teljesítménymenedzsment, a promóciós gyakorlatok és a kompenzáció iránymutatásaiba. Használja ki a résztvevők jelenlegi pozícióját, mint ideális laboratóriumot vagy tanteremt, amelyben alkalmazhatja a tanultakat. Szervezzük és felügyeljük az azonnali vezető részvételét a közvetlen jelentések kidolgozásában.

  1. Folyamatos fenntarthatóság biztosítása

Mérje meg az eredményeket. Használja a 360 fokos visszacsatolás ismételt alkalmazását a szervezeti felmérésekkel együtt. Kezdeményezzen egy sor fenntartási tevékenységet, beleértve a frissítéseket, a folyamatos coachingot, az olvasandó cikkeket, a videofelvételeket és a felsővezetők üzeneteit.

A fenti hat elem nem azonos a vezetői kompetenciákkal, amelyek az egyéni vezetőt rendkívülivé teszik. Ezek olyanok, mint a klasszikus gyöngyök készítésére szolgáló recept fő összetevői. Hagyja ki az egyik összetevőt, és az eredmény súlyosan megsérül. A szervezetek nem rendelkeznek azzal a luxussal, hogy melyik közülük melyik legyen, és melyiket hagyja ki. Míg néhány további összetevőt hozzá lehetne adni ahhoz, hogy az eredmény még jobb legyen, ezek a hat alapvető összetevő létfontosságúak a sikerhez.

Sok szervezet látszólag végtelen keresést végez az egyik lépésnek, amely megoldja a problémáikat (például az új értékesítési technikát, amely növeli az értékesítést). A bizonyítékok azonban egyértelműek, hogy amikor a szervezet vezetői csővezetékének kitöltésére van szükség, akkor a legjobb, ha elfelejtjük az ezüst golyó keresését. Ehelyett összpontosítson annak biztosítására, hogy a sikerhez szükséges összes hozzávaló megtalálható legyen. Ha gyenge vagy hiányzik, javítsa ki. Töltse ki a rést. Győződjön meg róla, hogy az összes palack ég.