Az amerikai női labdarúgó-válogatott most több bevételt tesz, mint a férfiak. A női játékosok azt mondják, hogy még évente 100.000 dollárt keresnek.


A Wall Street Journal által elemzett pénzügyi jelentések szerint az elmúlt három évben az amerikai női labdarúgó-válogatott több bevételt ért el, mint a férfi csapat.

A női játékok szerint 50,8 millió dollárt hoztak 2016-tól 2018-ig többnyire jegyértékesítésből. A férfiak játékai 49,9 millió dollárt tettek ugyanebben az időkeretben. 2016-ig azonban a férfi csapat évente több bevételt generált, néha több mint 10 millió dollárral.

A jegyértékesítés csak egy részét képezi az amerikai futballszövetség működési bevételének. A szervezet a márka szponzorálását és a két csapat közötti értékesítést közvetíti, így nehezebb megkülönböztetni a bevételkülönbséget, a Journa sa ysl.

A női csapat bevételei 2016-ban, a világbajnokság megnyerése után, 1,9 millió dollárral meghaladják a férfiak csapatának eredményeit. Az USWNT-t előnyben részesítik az idei FIFA világbajnokság megnyerésében, és már 13-0-os legyőzte Thaiföldet. A csapat tegnap is megverte Chilét, hogy csütörtökön előrelépjen Svédországgal.

Olvass tovább: A Magic Johnson-Lakers fiaskó egy olyan esettanulmány, amely szerint nem lehet transzformációs vezető

A csapat múlt héten Thaiföldön elért nagy győzelmét követően sok ember – köztük Kirsten Gillibrand demokratikus elnökjelölt – felemelte a férfi és női csapat közötti tisztességtelen fizetést.

"Itt van egy ötlet: Ha 13-0-at nyertél – a világbajnokság történetében egyetlen játék céljai – legalább egyenlő mértékben kell fizetni a férfiak csapatának," Gillibrand, egy New York-i szenátor, Twitteren.

Az amerikai női csapat tagjai márciusban pert indítottak az amerikai futballszövetség ellen, azzal érvelve, hogy a nemi alapú bérkülönbség sérti a polgári jogokról szóló törvényt. A perben azt állítják, hogy a női játékosok 4 950 dollárt játszanak (évente 99 000 dollárt), ha évente 20-szor játszanak, míg a férfiak 13 166 dollárt keresnek, vagy 263 320 dollárt évente.

A női játékosok mindössze 15 000 dollárt szereztek a világbajnokságért, míg a férfiak 55.000 dollárt kaptak a 2014-es rangsor elkészítéséért.

A foci nem az egyetlen sportág, amely fizetési különbséggel rendelkezik. A jól fizetett női kosárlabda-játékosok alacsony, hat számjegyű fizetést keresnek, míg a minimális NBA-fizetés meghaladja a 838 000 dollárt. Az olyan szupersztárok, mint Serena Williams és Lindsey Vonn azt állították, hogy a férfi játékosok többet fizetnek a sportban, függetlenül attól, hogy milyen a női játékos.

A ritka földek a következő gyalog az amerikai-kínai kereskedelmi háborúban?


A Trump óta adminisztráció blokkolta az amerikai vállalatok eladását a kínai távközlési óriás Huawei-nek a múlt hónapban, a világ várta, hogy Peking visszavonuljon.

Korábban az Egyesült Államok és Kína közötti kereskedelmi konfliktus a növekvő tarifákra összpontosított. Míg a tarifák drágábbá teszik a dolgokat; ők nem vágják le teljes egészében. De amikor az Egyesült Államok Kereskedelmi Minisztériuma hatékonyan megtiltotta az amerikai cégek számára, hogy az Egyesült Államok által gyártott technológiákat – beleértve a chipeket és a kulcsfontosságú szoftvereket -, mint a Google Play alkalmazásbolt, a Huawei-nek nagy csapást jelentett Kína egyik legmagasabb szintű cégének.

A megtorlás egyik lehetséges arénája az elemzők szemében: ritkaföldfém elemek. Kína a világ földrészeinek vezető gyártója és feldolgozója, a világ tartalékainak mintegy 37 százaléka, egy amerikai geológiai felmérés jelentése szerint. Az anyagokat széles körben használják, beleértve az okostelefonokat, a repülőgépeket és az orvostechnikai eszközöket, valamint olyan katonai felszereléseket, mint a lopakodó technológiák, a radar és az éjszakai látószemüveg. A neodímium például a smartphone hangszóróiban és a haptikus visszacsatoló eszközökben található mágnesek készítésére szolgál, míg a terbiumot szilárdtest merevlemezek készítésére használják.

A ritkaföldfém kereskedelemben nincs sok pénz. A geológiai felmérés jelentése 2018-ban 160 millió dollár értékű amerikai importot jelentett. De sok termékben kulcsfontosságú szerepük azt jelenti, hogy Kína nagy csapást okozhat az Egyesült Államok ellen anélkül, hogy nagy kárt okozna a saját gazdaságában. "Egy pusztán dollár szempontjából ez az export nem sok bevételt eredményez, így Peking kiszámíthatja, hogy valamilyen kárt okozhatnak az amerikai gazdaságnak" – mondja Martijn Rasser, az új tanácsadó központ vezető munkatársa. Amerikai biztonság.

Otthon vezetni a lehetőséget, Xi Jinping kínai elnök tavaly egy ritkaföldfém feldolgozó létesítményt vezetett be. Néhány nappal később, a Kínai Kommunista Párt hivatalos lapja, a Népi Nap, az export tilalmának elképzelése. Az ilyen tilalom „jelentős gazdasági fájdalmat okozna [to the US]és akut nemzetbiztonsági fenyegetés is lehet ”- mondja Rasser. A Kereskedelmi Minisztérium jelentése a hónap elején az amerikai gazdaság és a nemzetbiztonság szempontjából kritikus fontosságú anyagok listáján szerepelt.

MILYEN RÁZI KERETEK?

A ritkaföldfémek 17 elem, amelyek hasonló mágneses és elektrokémiai tulajdonságokkal rendelkeznek, és amelyek számos termék, különösen mágnesek és lézerek számára hasznosak. Bár a földkéregben viszonylag nagy arányban jelenik meg, kevésbé találhatók a használható koncentrációkban.

Az elemek közé tartozik a cérium, dysprosium, erbium, europium, gadolinium, holmium, lantán, lutetium, neodímium, praseodímium, prometium, szamárium, skandium, terbium, thulium, ytterbium és azrium.

Előfordulhat, hogy Kína nem megy olyan messzire, hogy teljesen elvágja az árut. "Kína elveszítené a bevételeket, és a globális beszállítói hírnevük súlyosan elkenődik" – tette hozzá Rasser. De mivel a kereskedelmi konfliktus tovább él, a pekingi drasztikusabb megtorlás lehetősége növekszik.

Az Egyesült Államokban a geológiai felmérés szerint korlátozott mennyiségű ritkaföldfém, körülbelül a világ tartalékainak 1 százaléka van. Van egy ritkaföldfém bánya a hegyi hágón, Kalifornia, a Las Vegas-i Mojave-sivatagban. Vannak bányák Ausztráliában, Burundiban és Mianmarban. Brazíliának, Indiának, Oroszországnak és Vietnámnak nagy tartalékai vannak.

De az USA-ba érkező termékekben felhasznált ritka földfémek feldolgozása Kínában történik, beleértve a Mountain Pass-ban bányászott érceket is. Tehát míg az amerikai vállalatok hosszú távon képesek lesznek diverzifikálni ritkaföldfémforrásaikat, rövid távon az Egyesült Államok továbbra is Kína függő marad.

Az ilyen ritkaföldfémeket tartalmazó ércek általában radioaktív anyagot tartalmaznak, mint a tórium. Az ipari célokra való felhasználás érdekében a ritkaföldfémeket el kell különíteni a nyers érctől egy komplex kémiai eljárással, amely a radioaktív hulladékot hagyja. "Más országok meglehetősen boldogok, hogy hagyják, hogy Kína átvegye ezt a feldolgozást" – mondja Rasser. – Ez egy piszkos üzlet.

Az egyik kevés ritkaföldfém feldolgozó létesítmény Kínán kívül az ausztrál tulajdonú Lynas Advanced Materials Plant Malajziában. A létesítmény már régóta ellentmondásos, bár a malajziai kormány nemrég azt mondta, hogy meg fogja újítani a Lynas működési engedélyét. Az egészségügyi és környezetvédelmi megfontolások miatt 1992-ben megmunkált előzetes feldolgozó létesítmény.

Az Egyesült Államok legalább 2010-től előkészíti a ritkaföldfém-kiviteli tilalom lehetőségét, amikor Kína csökkentette a ritkaföldfém-exportot. Kína 2012-ben enyhítette a korlátozásokat, miután a Kereskedelmi Világszervezet beleegyezett, hogy meghallgatja az Egyesült Államok által benyújtott panaszt. Kína 2015-ben csökkentette a ritkaföldfémek exportkorlátait.

Donald Trump elnök 2017-ben végrehajtó parancsot írt alá, amelyben a szövetségi ügynökségeket arra utasította, hogy biztosítsák a kritikus ásványok, például a ritkaföldfém elemek elérhetőségét. Ez a hónap Kereskedelmi Minisztériumának jelentése azt javasolta, hogy ezt néhány módon tegyék meg, beleértve a ritkaföldfémek és egyéb anyagok újrahasznosítását, alternatívák kifejlesztését, az ellátási láncok diverzifikálását és a szövetségi területek bányászatának növelését. A Rasser úgy véli, hogy a szintetikus helyettesítők fejlesztése, ha lehetséges, a legjobb módja annak, hogy menjen.

De Kínából való függetlenség évekig marad. A Mountain Pass azt tervezi, hogy jövőre nyitja meg saját feldolgozó üzemét, de nem lesz elég közel az amerikai igények kielégítéséhez. Bármely más új üzem, mint például a Texasban a Lynas által javasolt, még éveket is igénybe vehet.

Ez problémát jelent, bár Amerikában van néhány kritikus ásványi anyag. "Ha egy exporttilalom elég hosszú ideig tartott, akkor arra a pontra jutottál, ahol el kell döntened, hogy megállítod bizonyos elemek gyártását" – mondja Rasser. "Elég hamarosan az amerikai kormánynak el kellene kezdnie néhány döntést arról, hogyan terjesztheti ezeket az anyagokat, hogy bizonyos dolgokat tudjon előállítani."


Nagyszerű WIRED történetek

Hogyan készítsük el a tökéletes munkafelszabadítást



Mindenki követ el hibákat. Ezért a jó bocsánatkérés a munkahelyi kommunikáció egyik legfontosabb eszköze. Ha nagy hibát követ el, fontos, hogy a legjobb módja annak, hogy bocsánatot kérjen a kárért, függetlenül attól, hogy ez a főnöke, alkalmazottai vagy munkatársai. Különösen vezetőként, az első lépés a bocsánatkérés felé az Ön gondolkodásmódja: Önnek a saját hibáit kell tulajdonítania.

"Saját és ne próbáld elrejteni, vagy senkit sem hibáztatni" – mondta Vicki Salemi, a Monster karrier szakértője. "Mindig a legjobb, ha tömör legyen, ne bántsd." Ez az, ami történt, én vagyok felelős, ez az, amit én fogok tenni, hogy megjavítsam, és ez az, amit megtanultam. "

Néhány univerzális szabály a bocsánatkéréshez, hogy mindenkinek követnie kell a munkát, de van néhány fontos különbség a vezetők és a peer-to-peer bocsánatkérések között. Általánosságban elmondható, hogy nem okos stratégia, hogy bocsánatot kérj minden apró dologról, amit tévedsz. Ehelyett összpontosítson a probléma elismerésére és a megoldáson keresztül. A munkahelyi bocsánatkérések, bár bizonyos esetekben megfelelőek, nagy hibákat követnek, vagy amikor az egész csapat vagy munkatársak csoportja tanúbizonyságot tesz. A 24 órás bocsánatkérés Salemi szerint hibás benyomást kelthet a munkahelyen.

Míg a bocsánatkérések kényelmetlenek lehetnek, a cég kultúrájának ablakai is lehetnek. Ha úgy találja, hogy megfelelő bocsánatkérést ad ki, amely még mindig nem érkezett be, lehet, hogy ideje elemezni a jelenlegi munkahelyet, és hogy mennyire jó az illeszkedés. Ez a helyzet akkor is, ha a vezetők és munkatársak elnézést kérnek (vagy nem kérnek bocsánatot).

– A főnökök nem a törvény felett vannak – mondta Salemi. "A vezetés a felső oldalról származik."

4 lépés a tökéletes munka elnézéséhez

1. Ismerje meg, mi történt.

Az esemény elismerése két célt szolgál: validálja a csapat ötleteit arról, hogy mi történt, és meghatározza a rendetlenséget, hogy az emberek tudják, mit kérnek. Ez egy nagyon egyszerű első lépés, de ez fontos. A bocsánatkérés egy része magában foglalja az empátia közlését és a másik fél meggyőzését arról, hogy megérti, hogyan befolyásolja a magatartása másokat. Az esemény megemlítése egy empatikus, egyszerű bocsánatkérést hoz.

2. Ismerje el a hibát, de ne fókuszáljon a kezdeti szándékaira.

Miután elismerte az eseményt, meg kell vennie a hibát. Ez a bocsánatkérés legfontosabb része. Gyakran az emberek kifogásokat tesznek, másokat hibáztatnak vagy nem vállalnak felelősséget. A bocsánatkérés kényelmetlen lehet, de ha vállalja a felelősséget, a társaik és a menedzser hosszabb távon jobban tisztelhetnek. A jó bocsánatkérés feltárja az ember karakterét, így csak úgy kezelje a cselekedetet, mint a jó karaktert.

– Töltsd fel a maga részéről bármi is történt – mondta Tara Vossenkemper, a Counseling Hub tulajdonosa. "Ha egyébként jó kapcsolata van a főnökével, alkalmazottával vagy munkatársaival, a szerepvállalás megszerzése csak a kapcsolat megerősítését és bizalmának erősítését szolgálja."

A Vossenkemper azt mondta, hogy a jó bocsánatkérés nem tartalmaz kiterjedt magyarázatot arra vonatkozóan, hogy miért történt az esemény. Ebbe a területbe költözve a bocsánatkérés lehet, hogy nem akarsz arra összpontosítani, hogy miért történt valami, és hogy ez hogyan vezetett. Ehelyett a saját hibája, és lépjen tovább a helyzet javítására. A magyarázatra való összpontosítás is védekezőnek tűnik. Lehet, hogy úgy érzi, hogy meg akarja mondani a darabodat, és néha indokolt, de gyakran az a személy, akit elnézést kérsz, nem érdekel az eredeti szándékod. A hiba történt, és itt az ideje, hogy kitaláljuk, hogyan orvosolható.

– Csak azt mondja, hogy sajnálom a konkrét dologot, amit tettél, és hagyd el, – mondta Vossenkemper. "Az egyetlen dolog, amit a magyarázat csinál, egy metaforikus lyuk ásása és a hallgató megvédése, mintha racionalizálná vagy kifogásolná a viselkedését."

3. Fókuszáljon arra, amit tanult.

A legjobb dolog, amit tehetsz bocsánatkérés közben, beszélj arról, hogy mi a lecke, amit a helyzet megtanított neked vagy a csapatodnak. Az üzleti világban hibák lépnek fel, és Salemi elmondta, hogy egyes vállalati kultúrák valójában a hibákat ösztönzik, mert növekedési lehetőségek. Azáltal, hogy elsőbbséget ad a hibából megtanultaknak, áthelyezheti a vitát valami pozitívra. Mindenki követ el hibákat; az igazi probléma abból adódik, hogy ugyanaz a hiba többször történhet.

"A főnökök és a kollégák tudni akarják, hogy nem fogunk ugyanazt a hibát ismételten" – mondta Bob Graham, a Serious Soft Skills társ-alapítója és vezérigazgatója. "Mutasd meg nekik, hogy megtanultad a leckét azzal, hogy egy mondatban vagy kettőben elmagyarázzátok, milyen leckét tanultál."

Graham azt mondta, hogy a vezetők és kollégák szeretnék látni, hogy társaik fejlődnek és tanulnak. A bocsánatkérés során a leckével összpontosítva közölheted, hogy Ön intelligens, önismeretes munkatárs, aki a felelősséggel és a kegyelem problémáival foglalkozik.

– Egy jó bocsánatkérés nyitható, nem zárható be, az ajtók – mondta Graham.

4. Javasoljon egy tervet vagy megoldást.

Miután megbeszéltük a tanult tanulságot, javasolj egy tervet, beszéljünk meg egy megoldással, vagy említsünk meg egy módot, amellyel segíthet a helyzet orvoslásában. Ez a második szakasz a vita és a pozitív eredmény felé való elmozdulás. A segítségnyújtás iránti hajlandóságának közlésével készítsen biztonsági másolatot a tanulságból, amit a hibát értelmes cselekvésből tanult.

Ha kövesse ezeket a lépéseket, akkor a munkahelyi nagy hiba után a lehető legjobb helyzetbe kerül. Minden helyzet más, de ha ezt a tervet követed, munkatársaid, menedzsereid vagy alkalmazottai végül megérkeznek.

Példa a jó bocsánatkérésre

Íme egy jó példa a jó bocsánatkérésre, amely a következő négy lépést követi:

"Szia, Anna. Elnézést kérek a havi költségvetés hibájáért. Nem kommunikáltam megfelelően a csapattal, ezért a számok nem egyeznek meg. Most már tudom, hogy Bennettet és Kiely-t minden jövőbe beilleszem költségvetési megbeszélések, mert létfontosságúak az adatokkal, és kiigazítottam a számokat, és újra elküldhetem a hónap költségvetését, ha úgy érzi, hogy ez megfelelő intézkedés.

Egyéb tippek a jó bocsánatkéréshez

A fenti négy lépés ideális bocsánatkéréshez. Vannak azonban más tippek, amelyek szem előtt tartva bocsánatot kérnek. Ezek fontosak és kapcsolódnak a bocsánatkérés természetéhez.

  • Tartsa rövidre és pontra. Több szakértő azt javasolja, hogy a bocsánatkérések gyorsak és fájdalommentesek legyenek. A hosszú ramblings kényelmetlenné teheti a bocsánatkérést, és a hosszú megbeszélés közepén elveszhet a tényleges bocsánatkéréshez. Ne hagyja, hogy mi történt, és ne próbálja meg magyarázni a helyzetét. Elnézést, és lépjen be az órákra és megoldásokra. Ezután lépj tovább. Nincs szükség arra, hogy megmaradjon a történtekről.
  • Tegye meg a lehető leghamarabb. Ne várjon, hogy bocsánatot kérjen. Fontos, hogy azonnal orvosolja a helyzetet, hogy mindenki tovább léphessen.
  • Rendben van, ha kényelmetlen. A bocsánatkérések kínosak, különösen, ha személyesen vannak. Fogja meg a helyzet kényelmét és furcsaságát. Emlékezz magadra, hogy a helyes bocsánatkérés egy jó karakter gyakorlása bármi más előtt. Ahogy Graham korábban mondta, néha egy bocsánatkérés megnyitja az ajtókat. Amikor elnézést kérsz, ne aggódj, hogy kényelmetlen vagy sérülékeny. A területhez tartozik.
  • Próbáljon személyesen bocsánatot kérni. Míg az e-mailes bocsánatkérések néha megfelelőek, próbáljon személyesen bocsánatot kérni, ha nagy hibát követett el. Bár lehet, hogy nehézkes vagy nehéz, kollégái tiszteletben tartják Önt, hogy időt szántak a bocsánatkérésre. Jobb felbontást is hagyhat – gyakran könnyebb csatlakozni ezekhez a problémákhoz személyesen, mint e-mailben. Mindenki tudja, milyen üres lehet egy "nem probléma" e-mail válasz.

Hogyan lehet bocsánatot kérni menedzserként

A fenti szabályok a vezetőkre is vonatkoznak. Ezek a tippek jobban megismerhetik, hogy a vezetőknek miért kell bocsánatot kérniük a csapattól, ha hibát követnek el. A vezetőség bocsánatkérésének legfontosabb szempontja a hiba. A vezetőknek példával kell vezetniük. Azáltal, hogy megmutatod, hogy nem félsz, hogy tévedsz, akkor felhatalmazod a csapatodat, hogy ugyanezt tegye.

  • Elnézést kérjen a csapat előtt. Az általános szabály az, hogy tévedsz a "nyilvános" -ban a cégeden belül, elnézést kell kérned az egész csapatod előtt. Ennek személyesen vagy videocsevegésen kell lennie (ha a távoli alkalmazottakat kezeli), és ösztönözni kell az előretekintő tanulságokkal és megoldásokkal kapcsolatos vitát. Ismét a bocsánatkérés lehetõség lehet a vállalati kultúra gyakorlására és a hibák elõnyeinek kihasználására.
  • Bocsáss meg magán. Ha egy adott munkatárssal és az egyéb csapattagokkal egy esetleges esemény következik be, fontos, hogy magánszemélyek előtt és újra az egész csapat előtt bocsánatot kérjünk. A "nyilvános" bocsánatkérés igazságosságot biztosít az alkalmazottnak, és megmutathatja, hogy tudatában van annak, ami történt. A privát bocsánatkérés tovább gyógyíthat minden sebet, amit az esemény okozott.

Mi bocsánatot mond a vállalati kultúráról

A munka során hibákat fogsz csinálni, és meg kell bocsánatot kérned értük. A Salemi azt javasolja, hogy vegye figyelembe, hogy a bocsánatkérések beérkeznek a munkahelyen. Azt mondta, hogy a dolgozóknak tisztában kell lenniük azzal, hogy kollégái és főnökei bocsánatot kérnek, amikor hibáznak. Ha az emberek rutinszerűen kifogásokat tesznek, problémákkal szembesülnek, vagy kitartóan hibáztatnak másokat, idő lehet az új cégre való áttérés megfontolása. Mint minden munkához, feladathoz vagy kapcsolathoz, mindenki valódi színei ki vannak téve, ha a dolgok nehezebbek, és az emberek tesztelik őket. A hibák és a bocsánatkérések ablakokat adnak a kollégáknak, és így lehetőséget ad arra, hogy értékelje a jelenlegi munkakörülményeket, és meghatározza, hogy a kultúra megfelelő-e az Ön számára.

Az üzleti és társadalmi kihívás



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Getty

Stan Litow, az IBM vállalati állampolgári programjainak korábbi vezetője írt egy új könyvet Az üzleti és társadalmi kihívás: a kockázattól a jutalomig. A Litow a vállalati felelősségtörténetét vizsgálja, és azzal érvel, hogy a vállalatok sikerrel tudják összeegyeztetni az alulról vállalt elkötelezettséget és a közös jóság melletti elkötelezettséget.

Elismerve, hogy az Egyesült Államokban az iparosodás korai napjait gyakran kegyetlen üzleti gyakorlatok vezetik, ugyanazok az üzletek óriásai használták személyes vagyonukat olyan alapítványok és rendszerek létrehozására, amelyek több száz éven át hasznot húztak a közösségek számára. Andrew Carnegie például elindította a nyilvános könyvtárrendszert. John D. Rockefeller az egészségügyi ellátást és az oktatást támogatta. A Ford Alapítvány továbbra is támogatta a társadalmi igazságossági programokat világszerte, miután a család irányította az alapítvány eszközeit.

Hasonlóképpen, az 1800-as években létrehozott vállalatok gyakran olyan munkavállalói juttatásokat és programokat hoztak létre, amelyeket ma magától értetődőnek tartunk. Az első fizetett szabadságot nem a kormány, hanem a Nemzeti Pénztárgép-társaság kínálja 1902-ben. Elnöke, John Patterson, a „lojalitást és a jó teljesítményt” akarta ösztönözni munkatársainak. Az American Express létrehozta az első magánnyugdíj-tervet, fél évszázaddal, mielőtt bármilyen nemzet kormánya lett volna. Az AT & T, a General Motors és az USA Steel egészen az állami szervek előtt létrehozott egészségügyi ellátási programokat dolgozott ki alkalmazottai számára. Ezt azért tették, mert vezetőik úgy vélték, hogy ezek az előnyök versenyelőnyhöz juttatták őket, és pozitívan érintették az alkalmazottakat.

A közelmúltban a Starbucks-hoz hasonló cégek nagyszabású felsőoktatási és átképzési programokat hoztak létre, beleértve a tandíj-visszatérítést is. Az IBM létrehozta a Corporate Service Corps-ot, amelyet gyakran a Peace Corps magánszektornak neveznek, és arra törekedtek, hogy a vállalat legjobb és legvilágosabb munkavállalóit Afrika, Latin-Amerika, Közel-Kelet és Ázsia fejlődő országaiba küldjék üzleti tevékenységük kihasználására. készségeket.

De továbbra is jelentős kihívások vannak. Hogyan kezelhető a vállalkozás a globális éghajlatváltozással vagy a jövedelmi egyenlőtlenség növekedésével? Lehet-e az üzletág állandóan pozitív szerepet játszani a készségekkel kapcsolatos válság kezelésében, a nagy teljesítményű iskolák hiányában, a hatékony és gazdaságosabb szociális biztonsági háló szükségességében, valamint a kultúra és a földrajzi területek közötti szélesebb körű megértésben? A könyv többi része megpróbálja kezelni ezeket a kérdéseket, és megmutatni, hogy a vállalkozások hogyan használhatják ki egyedülálló globális pozícióikat és erőforrásaikat a közös javára.

A Litow három módot javasol a vállalatok számára, hogy ezt a munkát folytassák. Először is a legjobb tehetségek felvétele és megtartása. Pozitív üzleti magatartás kezdődik és leáll a vállalati vezetőkkel és alkalmazottakkal, és elengedhetetlen, hogy a vállalatok a legjobbak felvételére és megtartására összpontosítsanak. Másodszor, a jó vállalati magatartás támogatja a közösségeket és a kormányzatot, amely biztosítja a cégek által a kockázatok elkerüléséhez és kezeléséhez szükséges goodwill eszközöket. Harmadszor, a jó vállalati magatartás a meglévő vagy leendő ügyfelek és befektetők körében a közösségi támogatást támogatja, ami elősegíti az üzleti életet mind a kialakult, mind a feltörekvő piacokon.

Végül, Litow azt állítja, hogy társadalmunkként a vállalati rossz magatartás megakadályozására való összpontosításra kell összpontosítania arra, hogy a vállalati jó magatartás ösztönzésére és jutalmazására összpontosítsunk. Azt javasolja, hogy ha a kormány elismerte a jó magatartást, ösztönözte és támogatta a kormányzati intézkedések révén együttműködést és ösztönzőket, és a média kiemelte, a jó vállalati gyakorlat jóval túllépné a legjobb és legnagyobb vállalatokat, és hogy a fokozott figyelem és ösztönzők segítenének ezeket a kritikus szociális kérdéseket óriási globális szinten kell kezelni. Ahelyett, hogy a kormány a vállalati magatartást korlátozza, mi lenne, ha a kormányok együttműködnek a vállalatokkal a helyes környezetvédelmi gyakorlatok, a faji, etnikai és nemi sokszínűség és befogadás iránti elkötelezettség, valamint a sok közösségben létező oktatási szakadék kezelésében?

Bár a válaszok nem könnyűek, a megközelítésnek a kockázat kezelése és a jutalmazó változás irányába kell haladnia. A Litow számára ez az igazi kihívás az üzleti élet és a társadalom számára, valamint a jövő világának közös jövőképe.

& Nbsp;

„>

Stan Litow, az IBM vállalati állampolgári programjainak korábbi vezetője írt egy új könyvet Az üzleti és társadalmi kihívás: a kockázattól a jutalomig. A Litow a vállalati felelősségtörténetét vizsgálja, és azzal érvel, hogy a vállalatok sikerrel tudják összeegyeztetni az alulról vállalt elkötelezettséget és a közös jóság melletti elkötelezettséget.

Elismerve, hogy az Egyesült Államokban az iparosodás korai napjait gyakran kegyetlen üzleti gyakorlatok vezetik, ugyanazok az üzletek óriásai használták személyes vagyonukat olyan alapítványok és rendszerek létrehozására, amelyek több száz éven át hasznot húztak a közösségek számára. Andrew Carnegie például elindította a nyilvános könyvtárrendszert. John D. Rockefeller az egészségügyi ellátást és az oktatást támogatta. A Ford Alapítvány továbbra is támogatta a társadalmi igazságossági programokat világszerte, miután a család irányította az alapítvány eszközeit.

Hasonlóképpen, az 1800-as években létrehozott vállalatok gyakran olyan munkavállalói juttatásokat és programokat hoztak létre, amelyeket ma magától értetődőnek tartunk. Az első fizetett szabadságot nem a kormány, hanem a Nemzeti Pénztárgép-társaság kínálja 1902-ben. Elnöke, John Patterson, a „lojalitást és a jó teljesítményt” akarta ösztönözni munkatársainak. Az American Express létrehozta az első magánnyugdíj-tervet, fél évszázaddal, mielőtt bármilyen nemzet kormánya lett volna. Az AT&T, a General Motors és az USA Steel egészen az állami szervek előtt létrehozott egészségügyi ellátási programokat dolgoztak ki alkalmazottai számára. Ezt azért tették, mert vezetőik úgy vélték, hogy ezek az előnyök versenyelőnyhöz juttatták őket, és pozitívan érintették az alkalmazottakat.

A közelmúltban a Starbucks-hoz hasonló cégek nagyszabású felsőoktatási és átképzési programokat hoztak létre, beleértve a tandíj-visszatérítést is. Az IBM létrehozta a Corporate Service Corps-ot, amelyet gyakran a Peace Corps magánszektornak neveznek, és arra törekedtek, hogy a vállalat legjobb és legvilágosabb munkavállalóit Afrika, Latin-Amerika, Közel-Kelet és Ázsia fejlődő országaiba küldjék üzleti tevékenységük kihasználására. készségeket.

De továbbra is jelentős kihívások vannak. Hogyan kezelhető a vállalkozás a globális éghajlatváltozással vagy a jövedelmi egyenlőtlenség növekedésével? Lehet-e az üzletág állandóan pozitív szerepet játszani a készségekkel kapcsolatos válság kezelésében, a nagy teljesítményű iskolák hiányában, a hatékony és gazdaságosabb szociális biztonsági háló szükségességében, valamint a kultúra és a földrajzi területek közötti szélesebb körű megértésben? A könyv többi része megpróbálja kezelni ezeket a kérdéseket, és megmutatni, hogy a vállalkozások hogyan használhatják ki egyedülálló globális pozícióikat és erőforrásaikat a közös javára.

A Litow három módot javasol a vállalatok számára, hogy ezt a munkát folytassák. Először is a legjobb tehetségek felvétele és megtartása. Pozitív üzleti magatartás kezdődik és leáll a vállalati vezetőkkel és alkalmazottakkal, és elengedhetetlen, hogy a vállalatok a legjobbak felvételére és megtartására összpontosítsanak. Másodszor, a jó vállalati magatartás támogatja a közösségeket és a kormányzatot, amely biztosítja a cégek által a kockázatok elkerüléséhez és kezeléséhez szükséges goodwill eszközöket. Harmadszor, a jó vállalati magatartás a meglévő vagy leendő ügyfelek és befektetők körében a közösségi támogatást támogatja, ami elősegíti az üzleti életet mind a kialakult, mind a feltörekvő piacokon.

Végül, Litow azt állítja, hogy társadalmunkként a vállalati rossz magatartás megakadályozására való összpontosításra kell összpontosítania arra, hogy a vállalati jó magatartás ösztönzésére és jutalmazására összpontosítsunk. Azt javasolja, hogy ha a kormány elismerte a jó magatartást, ösztönözte és támogatta a kormányzati intézkedések révén együttműködést és ösztönzőket, és a média kiemelte, a jó vállalati gyakorlat jóval túllépné a legjobb és legnagyobb vállalatokat, és hogy a fokozott figyelem és ösztönzők segítenének ezeket a kritikus szociális kérdéseket óriási globális szinten kell kezelni. Ahelyett, hogy a kormány a vállalati magatartást korlátozza, mi lenne, ha a kormányok együttműködnek a vállalatokkal a helyes környezetvédelmi gyakorlatok, a faji, etnikai és nemi sokszínűség és befogadás iránti elkötelezettség, valamint a sok közösségben létező oktatási szakadék kezelésében?

Bár a válaszok nem könnyűek, a megközelítésnek a kockázat kezelése és a jutalmazó változás irányába kell haladnia. A Litow számára ez az igazi kihívás az üzleti élet és a társadalom számára, valamint a jövő világának közös jövőképe.