<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "
Murielle Tiambo
Google, Disney, és Négy évszak van egy pár attribútum közös. Mindannyian vezetők az egyes iparágakban, és mindannyian háztartásbeli nevek, de ami leginkább érdekes, az, hogy mindannyian jól ismertek, hogy túlmutatnak a munkavállalók számára. A Four Seasons-ot még a Fortune 2017-es „Legjobb munkahelye” címmel is díjazták, mivel a munkavállalók a választott munkáltatókat a huszadik egymást követő évben nevezik.
Ed Evans, a Four Seasons ügyvezető alelnöke és a CHRO, a vállalat sikerét az alkalmazottak és a kultúra számára tulajdonítja: „Ugyanaz a gondosság, amit vendégeinkre kiterjedünk, az emberekre vonatkozik. Munkatársaink felhatalmazása és a sikerhez szükséges eszközök és bizalom megteremtése érdekében értékeket továbbítunk, mélyen összekapcsolva vendégeinkkel, és megemlítjük azokat a emlékezetes élményeket, amelyeket a Négy Évszak ismert.
Ahogy egyre több vezető megérti, hogy a munkavállalói felhatalmazás elengedhetetlen a szervezeti célok eléréséhez, rájönnek, hogy az emberek a leginkább stratégiai eszközeik; minden más szervezeti elem – a technológia, a termékek, a folyamatok – a munkavállalók tevékenységéből ered. Ebből a célból a vezetők egyre jobban aggódnak annak biztosításáért, hogy a munkavállalók valóban felhatalmazást kapjanak arra, hogy hozzájáruljanak a vállalat küldetéséhez és az ügyfelek értékének növeléséhez.
Tehát mit jelent az, hogy felhatalmazzuk és hogyan tudnak a vezetők hozzá menni? A munkavállalók felhatalmazása valaminek eléréséhez az egyéni törekvések és a szervezeti célok összehangolása szükséges. Arra is kéri, hogy a munkavállalók autonómiája döntéseket és elszámoltathatóságot tegyen a választások eredményeiért. Amikor a vezetők szavai a munkavállalók felhatalmazásáról nem illeszkednek a cselekvéseikhez és a munkavállalók elvárásaihoz, a szervezetek elmulasztják a felhatalmazott munkavállalók előnyeit.
Például a közelmúltban egy nagy vagyonkezelőn, egy olyan innovációs és képesítő képességgel rendelkező szervezetnél végeztem egy kulturális diagnosztikát, amely megtartotta pozícióját. Amikor a C-szintű vezetők megtudták, hogy sok alkalmazott nem érzi magát felhatalmazásnak, meglepetésüket fejezték ki. A vezetési csapat szemszögéből szándékos és következetes lépéseket tett az emberek felhatalmazására, lehetőséget adva számukra, hogy új kihívásokat vállaljanak és készségeiket növeljék. Ugyanakkor a szervezet több részén megkérdezett munkavállalók több mint fele azt mondta, hogy vezetőik felelősséget adnak nekik, de nem engedik el a hatalmat. Bizonyos esetekben a vezetés felállíthatná a kis munkacsoportokat, hogy gyorsabban megoldja a bonyolult szervezeti kérdéseket, de semmilyen döntést vagy előrelépést nem lehetne tenni anélkül, hogy minden olyan vezetőt bevonnának, akire a munkacsoport résztvevői jelentettek. Más esetekben egy tapasztalt befektetési munkatársak dolgoznának egy ügyleten, feltételezve, hogy tulajdonosa a folyamat vezetésének és lezárásának joga, és csak hetekig le kell állítani az utat, mert az ügylet túl kockázatosnak vagy nem megfelelőnek minősült. a hierarchia. Néha két hónapig tart, hogy meggyőzze a vezetőket, hogy lezárják az üzletet, míg a versenytársak két hétig tarthatnak. Az agilitás hiánya sok csapattagot arra biztatott, hogy bizonytalanul tudják biztosítani a befektetési partnerek számára, hogy az ügyletet a célvonalon át tudják szerezni, és így kihagyhatták az új üzleti lehetőségeket.
Ismerje meg a Disconnect-et
A a vezetők és alkalmazottai közötti kapcsolat megszakítása gyakoribb, mint azt gondoljuk. A válaszadók to a Katzenbach Center 2018-as globális kulturális felmérése megkérdezték, hogy a szervezetükben élő emberek cselekedtek-e úgy, ahogyan szerették volna beszélni a szervezet kultúrájáról. A nem vezetői alkalmazottak több mint fele, 58% -a mondta, hogy az emberek nem cselekedtek a szavakkal összhangban, míg a C-suite szintű vezetők 37% -a egyetértett. Míg a helyes irányba tett lépés, hogy a vezetők megértsék, hogy mennyire fontos a felhatalmazás, mint egy nagy teljesítményű munkahely megteremtője, és megfizethetik azt a szolgálatban, néha küzdenek azért, hogy ezeket a szavakat cselekvésekbe helyezzék, és teljes mértékben megértsék a párbeszéd fontosságát amely magában foglalja a hallást, a megértést és a coachingot.
Ahhoz, hogy a legjobbak lehessenek az emberek vezetőiből, meg kell értenie, hogy megértsék az alkalmazottak elvárásait, és milyen módon kívánják felruházni őket. Munkám során azt tapasztaltam, hogy a munkavállalók hajlamosak arra, hogy a felesleges irányítás fölött való túlzott támaszkodva a törekvéseik és a felhatalmazó megközelítések közötti eltérést tapasztalják, ami azt jelenti, hogy az alkalmazottak látják, hogy a rájuk bízott képességeik a bizalmatlanságuk miatt. . Ezért kritikus fontosságú, hogy a vezetők teret teremtsenek a rendszeres és következetes bizalomépítő beszélgetésekhez, amelyeken keresztül az alkalmazottak vezetői meghallgathatók. Ezek a megbeszélések kölcsönösen előnyös kapcsolatokat eredményeznek, amelyekben a vezetők elkezdhetik kényelmesen átruházni a felelősséget, és a munkavállalók megfelelő segítséget és tanácsot kérhetnek, és megoszthatják az eredményeiket.
Az út előre
A következő négy témakörben a vezetőknek fontolóra kell venniük, hogy megpróbálják megérteni alárendeltük szükségleteit, és együtt dolgozni velük, hogy meghatározzák a megfelelő utat a felhatalmazás felé:
Az alkalmazottak értékei eltérhetnek az Öntől: Ne tegyünk feltételezéseket. Kiindulópontként a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a munkavállalók hogyan érzik magukat a jelenlegi felelősségi körükben és teljesítményükben, és milyen törekvéseik vannak. Egyszerűnek tűnik, de a vezetők ezt gyakran magától értetődőnek tartják, akár azt feltételezve, hogy minden munkavállaló többre törekszik, ha valójában egyesek semmit sem akarnak megváltoztatni, vagy nem veszik észre, amikor egy magasan képzett munkavállaló készen áll arra, hogy új lehetőségeket vállaljon.
A vezető biztosító társaság egyik vezető ügyvezetőjével folytatott beszélgetés során megtudtam, hogy küzd az egyik munkatársával. Az elmúlt év során új munkaköröket adott neki, amelyek segítik a munkavállaló analitikai készségeinek fejlesztését, de még nem látott valódi felértékelődést a lehetőségről vagy az elszámoltathatóságról. Az ő küldöttsége erőfeszítései során lehetőséget teremtett arra, hogy foglalkozzon a csapat változó igényeivel, de a legfontosabb, hogy segítsen az egyik emberének új készségeket fejleszteni. Ugyanakkor a társult vállalkozás folyamatosan nem fordul elő hibamentes elemzésekben. Nem látott sok növekedést, és megosztotta velem a csalódottságát, és azt javaslom, hogy kérdezze meg a társultat, hogyan érezte magát a munkaterhelésről és az új felelősségekről. A társult bevallotta, hogy a kezdeti munkaterülete jobban illeszkedik személyes megszorításaihoz; míg a munkavállaló elismerte, hogy az új felelősségek a vezetői elkötelezettséget tükrözik a fejlesztés iránt, a személyes kötelezettségvállalások és értékek kiigazítását követelték meg; kiigazítások, amelyeket a munkavállaló ekkor nem hajlandó vagy nem tudott elvégezni. Később, amikor a vezető ügyvezető tájékoztatta a beszélgetést, fel kellett vennie a tevékenységeket, amelyeket a társult soha nem kezelett jól, és folyamatban van, hogy valakit újba hozhasson a csapathoz. Elismerte azonban, hogy miközben rendszeres szakmai megbeszéléseket folytatott a munkatársakkal, nem volt alapos megértése arról, hogy az új munkahelyi elvárások összhangban vannak a társult egyéni törekvésekkel.
Valódi kétirányú beszélgetés szükséges a munkavállalói érdekek és a vezető elvárásainak összehangolása érdekében. Egyrészt a vezetőknek szándékosnak kell lenniük arra, hogy egy szélesebb perspektívát osztanak meg a vállalat teljesítményére és fókuszára, valamint a szervezetre gyakorolt hatásokra. Másrészről, a munkavállalóknak képesnek kell lenniük arra, hogy kifejezzék gondolataikat az egyéni munkájukról és a szerepükről, amit maguk játszanak a siker sikerében.
Fontos megjegyezni, hogy minél több alkalmazottat kapnak helyet a gyakorlat e részének vezetésére, nemcsak az ötletek megosztására, hanem a végrehajtási stratégiákra is, annál jobban felkészülnek és átláthatóbbak.
Előfordulhat, hogy az alkalmazottak készségkészletei nem egyeznek meg a munkához szükséges kompetenciákkal: Ne vegye magának készségeket. Az egyik dolog, hogy elismerjük az alkalmazottak törekvéseit és lépéseket tegyünk, ugyanilyen fontos, hogy segítsük őket a céljaik eléréséhez és a várt eredmények eléréséhez szükséges készségek fejlesztésében.
Egy vezető mezőgazdasági biotechnológiai vállalatnál egy kulturális diagnosztikát vezetve a technikusok azt jelentették, hogy vezetőik nem voltak hatékonyak a munkavállalók közötti konfliktusok megoldására. Például egy technikus, egy csapatvezető is megemlítette, hogy egyes csapattagok nem tudták megfelelően elvégezni a munkájukat, ismételten nem követték a berendezéseken feltüntetett utasításokat. Felvetette a problémát a menedzserével, aki azt javasolta, hogy egy-egy-egy ülést tartsa a munkatársaival, hogy megvitassák a helyzetet és megoldásokat találjanak. A csapatvezető azt várta, hogy az igazgató megteszi a lépéseket, hogy az összes féllel együtt lépjen fel a probléma gyökeréhez, és megoldja azt, végül érezte, hogy az irányelv kritizálta és lemond. Nem látta azt a lehetőséget, hogy felgyorsuljon és növekedjen. Nem érezte magát kényelmesen az ilyen találkozók lebonyolításában, és nem érezte, hogy megvan a képessége, hogy ezt tegye, így úgy döntött, hogy elengedi.
Megosztva a visszajelzéseket a menedzserrel, világossá vált, hogy bár tudatában volt a jelentett helyzeteknek, és eszébe jutott a megoldások megoldása, meglepte a csapat vezetése által kifejezett érzéseket. Az ő választása arra, hogy kérje a csapat vezetőjét, hogy egy-egy-egy találkozót tartson, a vezető technikusok korábbi visszajelzései alapján kérték a munkájuk nagyobb mértékű tulajdonjogát és függetlenségüket az erőforrások kezelésében. Így látta a helyzetben azt a lehetőséget, hogy néhány puha készséget dolgozhasson. Emellett úgy vélte, hogy a közvetítő szerepe aláásná a csapatvezető hatáskörét.
Miután a munkavállalók hajlandóak többet vállalni, nyilvánvalónak tűnik, a vezetők felelősek annak értékeléséért, hogy milyen mértékben lehetnek sikeresek. Itt számos kérdést kell kezelni. Milyen tapasztalatokat szerzett a munkahelyen belül és kívül is a munkavállaló a szerepre? Milyen tevékenységek javítanák az alkalmazottak készségeit és felkészítik őket az új kihívásra? A készségértékelés nem lehet egyszerű törekvés, így következetesen elkötelezett lenne a munkavállalókkal a munkavállaló munkájának megfigyelése, a kihívások megértése és a megfelelő coaching biztosítása. A rendszeres beszélgetés lehetővé teszi a menedzserek és a munkavállalók számára, hogy korán igazodjanak a sikerhez és a következő lépésekhez, megkönnyítve a munkavállaló készenléti útját. Ahogy a diagnosztika befejeződött, a menedzser úgy döntött, hogy ő maga fogja kérni a jelentéseket arról, hogyan érezték magukat az új feladatokkal kapcsolatban, és milyen támogatásra van szüksége tőlük.
Előfordulhat, hogy a munkavállaló nem ismeri teljes mértékben a szándékait: Legyen szó, amikor felhatalmazza őket arra, hogy döntéseket hozzanak és megerősítsék az üzenetet. A vezetők félnek attól, hogy feljogosítsák az embereket, ha félni fognak az elengedésről és az ismeretlenséggel szembeni vonakodástól. A vezetőknek ezt követően meg kell kérdezniük magukat: Mi a valószínű eredmény? Mi a legrosszabb, ha hiba történik? Mi a legjobb, ami történhet, ha elengedem, és sikerül? Milyen további támogatást tudok nyújtani?
A jó hír a vezetők számára az, hogy ha a munkavállalók és a munkavállalók összehangolják az elvárásokat, a közösen létrehozott végrehajtási ellenőrző pontokat vagy iránymutatásokat, és kipróbálták, hogy képesek-e a helyes tanfolyamot elvégezni, az egyenletben nincs sok ismeretlen. Szóval nagy kényelemben a vezetők delegálhatják és felhatalmazhatják magukat a döntések meghozatalára, csökkentve az eszkaláció kiváltásait. Ha eszkalálódás következik be, vagy probléma merül fel, a vezetőknek tartózkodniuk kell a hatalom elhúzásától, de a lehetőséget, hogy további útmutatást nyújtsanak.
A vezetőknek azonban tudniuk kell, hogy a hatósági változás a munkavállaló számára nagy változásnak tekinthető, nem feltétlenül a képességhiány miatt, hanem azért, mert tulajdonosi változást képvisel, és időbe telik, hogy ezzel megelégedjen. Ezért elengedhetetlen, hogy a felhatalmazás megadásakor a vezetők szándékosan kifejezettek és ismétlődjenek azzal kapcsolatban, hogy a munkavállalónak valóban tulajdonosa van.
A multinacionális globális vetőmaggyártó vállalatnál folytatott megbeszélés során elmondta, hogy csalódottsága miatt az üzemben lévő vezetők megakadályozzák a technikusokat, anélkül, hogy még észrevennék. A menedzserek gyakran másodlagosan kitalálták a technikusok által elvégzett feladatokat, sőt kiabáltak rájuk, így nem érzik magukat a jó munkához. A túlóra, a technikusok bizonytalanná váltak, hogy vezessék a munkájukat, vagy kritikus gondolkodást mutattak a félelem miatt, ami a következményekkel foglalkozik. Csak addig tartott, amíg a helyszínvezető többször nem közölte a városháza ülésein, hogy a menedzsereknek nem volt minden válaszuk, és hogy a hibák mindenki számára megtanultak tanulni, hogy néhány technikus újra elkezdett esélyeket szerezni. Ő határozottan úgy gondolta, hogy a hatalom megadása az volt, hogy időt szánjon a lépések megtételére, és kicsi elkezdeni a kényelmet. Amikor az egyik technikus végül hibát követett el a felszerelésének futtatásakor, a helyszínvezető megragadta a lehetőséget, hogy dicsérje a technikusot, hogy kezdeményezést vállalt ahelyett, hogy verte fel a hibát, és tovább folytatta a megoldások megoldását.
Amikor a munkavállalók engedélyt kapnak munkájuk irányítására, úgy érzik, hogy megbízhatóak és inspiráltak, hogy másokat problémás megoldásra hívjanak.
A munkavállaló döntése eltérhet az Öntől, de ez nem jelenti azt, hogy rossz: tiszteletben kell tartani azt a hatóságot, amelyet Ön adott ki, és jutalmazza a pozitív eredményeket. Miután befejezte a három korábbi lépést, a vezető meglehetősen elégedett lehet azzal, ahogyan az alkalmazott döntéseket hoz. Ebben a pillanatban kritikus fontosságú, hogy a vezetők megértsék, hogy a munkavállaló döntése végső soron eltérhet a vezetőtől, de ez nem jelenti azt, hogy rossz. Ahelyett, hogy kritikusak lennének, a vezetők megragadhatják a lehetőséget, hogy megértsék, mi vezetett a döntést, üdvözölte az új perspektívát, és szükség esetén az edzőt. A vezetők megkérdezhetik: Milyen különleges feltételek vezetett a döntéshez? Milyen mértékben befolyásolja a döntés a végső eredményeket? Mi van ott tanulni?
Ha egy döntés pozitív eredményt hozott, akkor itt az ideje, hogy elismeréssel, ösztönzőkkel és hasonlókkal jutalmazzuk a munkavállalót a sikerért.
Egyszer egy olyan globális befektetési vállalkozás egyik vezető ügyvezetőjével dolgoztam, aki felelős volt a magántőke-gyakorlat fejlesztéséért. Ahogy vezette a csapatot a magántőke-területre, óriási hátrányt szembesült az igazgatótanácstól. A testület tagjai szkeptikusak voltak a csapat azon képességére, hogy a közvetlen befektetést és a kapcsolódó kockázatot kezelje. Egy évvel az úton, az újonnan létrehozott képességek több mint 20% -os megtérülést jelentettek a befektetésekből, a sajtó és a piac elismeréseit keresve. Az igazgatótanács azonban továbbra is a csapat megkérdőjelezésére összpontosított, kérdezve, hogy képes-e fenntartani az eredményeket, ahelyett, hogy elismerné a virágzó vállalkozást és a várakozásokat.
Amikor megvitattuk a helyzetet ezzel a felsővezetővel, csalódottsága megérthető volt. Bevallotta, hogy „a csapat elfáradt, és az utcára néz. A vezetők nagyszerűen döntenek a fejedben, amikor hibát követsz el, de nem adnának pozitív visszajelzést még a nagy teljesítmény mellett sem. ”Sok munkát végzett egy nyertes befektetési portfólió építésében, és támogatta az elemzést, valamint nagy tehetség bérbeadása, és mégis úgy tűnt, ez nem volt elég jó az igazgatóság számára. Remélte, hogy a vezetői bizalmat és elismerést szerezte, és ekkor egyszerűen érthetetlen volt neki.
Ez abban rejlik, hogy az alkalmazottak elszámoltathatók a sikereikért és kudarcukért, hogy a vezetők a legmagasabb szintű bizalmat és büszkeséget vezessék be. A büszkeség viszont az alkalmazottak számára érzelmi elkötelezettség kialakulását eredményezi munkájuk és a szervezet egésze iránt. E elismerés nélkül a munkavállalók, mint a befektetési vállalkozás esetében, máshol fogják meg a tehetségüket és készségeiket, vagy egyébként kevésbé motiváltak a sikerre. Mindkét esetben szükségtelen veszteség lenne egy szervezet számára.
Menj lassan, hogy gyorsan menj
Legtöbben, akár szakértő, vezető, akár szülő szerepe, emlékezzünk arra az időre, amikor a nyelvünket kicsit megrázzuk, mivel úgy éreztük, hogy a kevésbé tapasztalt ember, mint mi, rossz döntést hozott. Az elengedhetetlen cselekedet nem könnyű, de gyakran szükséges a növekedéshez.
Biztos, hogy az azonnali elszámoltathatóság megszüntetése semmi esetre sem a kiút a vezetők számára. Tény, hogy kivételes vezetést igényel, mert megköveteli az egész ember megértését, edzését és fejlesztését, ami időigényes és korai szakaszaiban nem lehet olyan sima, mintha magadnak tennéd. De néha lassan kell menni, hogy gyorsan menjen. Az eredmények erősek lehetnek.
Képzeld el a felhatalmazás kultúráját, amelyben a szervezetben élő emberek egy kollektív cél, a tesztelés, a tanulás és a javulás irányába lépnek. Ahhoz, hogy egy ilyen viselkedés önmagában megvalósuljon és fenntartsa magát, a felső vezetésnek el kell köteleznie magát a folyamatnak, és modelleznie kell a viselkedést, hogy jelezze a szervezet többi részére történő elmozdulást. Ezután fokozatosan bővülhet a szervezet többi része felé, hiteles informális vezetőkre (AIL-ekre) támaszkodva – azok, akik nem rendelkeznek képzeletbeli címmel, de tudják, hogy a szervezet hogyan hozza meg a dolgokat, és segíthet meggyőzni másokat, hogy kövessék az öltönyt. A formális vezetők kritikus szerepet játszanak a kívánt magatartás megőrzésében és támogatásában, az alkalmazottak energizálásában és a kulturális összehangolás megerősítésében.
A vezetőknek határozottan kell törekedniük arra, hogy támogassák a felhatalmazott szervezetet és elkötelezettségüket, hogy a szükséges időt és energiát befektessék, hogy működjön. Folyamatosan meg kell találniuk, hogyan jelezzék ezt a vágyat, és a fenti négy kulcslépést követve nagyon hatékony módja ennek. Igen, lehet, hogy van néhány csuklás, de ha azok a visszapillantó tükörben vannak, az igazi felhatalmazás erőteljes fejleményt biztosít a munkavállalóknak, vezetőiknek és az egész szervezetnek.
Szerzői profil:
A Murielle Tiambo a Stratégia & PwC stratégiai tanácsadó üzletének része. A Katzenbach Központ módszertanának gyakorlója, a különböző iparágak ügyfeleivel együttműködik az összetett üzleti és szervezeti kérdések megoldása érdekében.
„>
Murielle Tiambo
Google, Disney, és Négy évszak van egy pár attribútum közös. Mindannyian vezetők az egyes iparágakban, és mindannyian háztartásbeli nevek, de ami leginkább érdekes, az, hogy mindannyian jól ismertek, hogy túlmutatnak a munkavállalók számára. A Four Seasons-ot még a Fortune 2017-es „Legjobb munkahelye” címmel is díjazták, mivel a munkavállalók a választott munkáltatókat a huszadik egymást követő évben nevezik.
Ed Evans, a Four Seasons ügyvezető alelnöke és a CHRO, a vállalat sikerét az alkalmazottak és a kultúra számára tulajdonítja: „Ugyanaz a gondosság, amit vendégeinkre kiterjedünk, az emberekre vonatkozik. Munkatársaink felhatalmazása és a sikerhez szükséges eszközök és bizalom megteremtése érdekében értékeket továbbítunk, mélyen összekapcsolva vendégeinkkel, és megemlítjük azokat a emlékezetes élményeket, amelyeket a Négy Évszak ismert.
Ahogy egyre több vezető megérti, hogy a munkavállalói felhatalmazás elengedhetetlen a szervezeti célok eléréséhez, rájönnek, hogy az emberek a leginkább stratégiai eszközeik; minden más szervezeti elem – a technológia, a termékek, a folyamatok – a munkavállalók tevékenységéből ered. Ebből a célból a vezetők egyre jobban aggódnak annak biztosításáért, hogy a munkavállalók valóban felhatalmazást kapjanak arra, hogy hozzájáruljanak a vállalat küldetéséhez és az ügyfelek értékének növeléséhez.
Tehát mit jelent az, hogy felhatalmazzuk és hogyan tudnak a vezetők hozzá menni? A munkavállalók felhatalmazása valaminek eléréséhez az egyéni törekvések és a szervezeti célok összehangolása szükséges. Arra is kéri, hogy a munkavállalók autonómiája döntéseket és elszámoltathatóságot tegyen a választások eredményeiért. Amikor a vezetők szavai a munkavállalók felhatalmazásáról nem illeszkednek a cselekvéseikhez és a munkavállalók elvárásaihoz, a szervezetek elmulasztják a felhatalmazott munkavállalók előnyeit.
Például a közelmúltban egy nagy vagyonkezelőn, egy olyan innovációs és képesítő képességgel rendelkező szervezetnél végeztem egy kulturális diagnosztikát, amely megtartotta pozícióját. Amikor a C-szintű vezetők megtudták, hogy sok alkalmazott nem érzi magát felhatalmazásnak, meglepetésüket fejezték ki. A vezetési csapat szemszögéből szándékos és következetes lépéseket tett az emberek felhatalmazására, lehetőséget adva számukra, hogy új kihívásokat vállaljanak és készségeiket növeljék. Ugyanakkor a szervezet több részén megkérdezett munkavállalók több mint fele azt mondta, hogy vezetőik felelősséget adnak nekik, de nem engedik el a hatalmat. Bizonyos esetekben a vezetés felállíthatná a kis munkacsoportokat, hogy gyorsabban megoldja a bonyolult szervezeti kérdéseket, de semmilyen döntést vagy előrelépést nem lehetne tenni anélkül, hogy minden olyan vezetőt bevonnának, akire a munkacsoport résztvevői jelentettek. Más esetekben egy tapasztalt befektetési munkatársak dolgoznának egy ügyleten, feltételezve, hogy tulajdonosa a folyamat vezetésének és lezárásának joga, és csak hetekig le kell állítani az utat, mert az ügylet túl kockázatosnak vagy nem megfelelőnek minősült. a hierarchia. Néha két hónapig tart, hogy meggyőzze a vezetőket, hogy lezárják az üzletet, míg a versenytársak két hétig tarthatnak. Az agilitás hiánya sok csapattagot arra biztatott, hogy bizonytalanul tudják biztosítani a befektetési partnerek számára, hogy az ügyletet a célvonalon át tudják szerezni, és így kihagyhatták az új üzleti lehetőségeket.
Ismerje meg a Disconnect-et
A a vezetők és alkalmazottai közötti kapcsolat megszakítása gyakoribb, mint azt gondoljuk. A válaszadók to a Katzenbach Center 2018-as globális kulturális felmérése megkérdezték, hogy a szervezetükben élő emberek cselekedtek-e úgy, ahogyan szerették volna beszélni a szervezet kultúrájáról. A nem vezetői alkalmazottak több mint fele, 58% -a mondta, hogy az emberek nem cselekedtek a szavakkal összhangban, míg a C-suite szintű vezetők 37% -a egyetértett. Míg a helyes irányba tett lépés, hogy a vezetők megértsék, hogy mennyire fontos a felhatalmazás, mint egy nagy teljesítményű munkahely megteremtője, és megfizethetik azt a szolgálatban, néha küzdenek azért, hogy ezeket a szavakat cselekvésekbe helyezzék, és teljes mértékben megértsék a párbeszéd fontosságát amely magában foglalja a hallást, a megértést és a coachingot.
Ahhoz, hogy a legjobbak lehessenek az emberek vezetőiből, meg kell értenie, hogy megértsék az alkalmazottak elvárásait, és milyen módon kívánják felruházni őket. Munkám során azt tapasztaltam, hogy a munkavállalók hajlamosak arra, hogy a felesleges irányítás fölött való túlzott támaszkodva a törekvéseik és a felhatalmazó megközelítések közötti eltérést tapasztalják, ami azt jelenti, hogy az alkalmazottak látják, hogy a rájuk bízott képességeik a bizalmatlanságuk miatt. . Ezért kritikus fontosságú, hogy a vezetők teret teremtsenek a rendszeres és következetes bizalomépítő beszélgetésekhez, amelyeken keresztül az alkalmazottak vezetői meghallgathatók. Ezek a megbeszélések kölcsönösen előnyös kapcsolatokat eredményeznek, amelyekben a vezetők elkezdhetik kényelmesen átruházni a felelősséget, és a munkavállalók megfelelő segítséget és tanácsot kérhetnek, és megoszthatják az eredményeiket.
Az út előre
A következő négy témakörben a vezetőknek fontolóra kell venniük, hogy megpróbálják megérteni alárendeltük szükségleteit, és együtt dolgozni velük, hogy meghatározzák a megfelelő utat a felhatalmazás felé:
Az alkalmazottak értékei eltérhetnek az Öntől: Ne tegyünk feltételezéseket. Kiindulópontként a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a munkavállalók hogyan érzik magukat a jelenlegi felelősségi körükben és teljesítményükben, és milyen törekvéseik vannak. Egyszerűnek tűnik, de a vezetők ezt gyakran magától értetődőnek tartják, akár azt feltételezve, hogy minden munkavállaló többre törekszik, ha valójában egyesek semmit sem akarnak megváltoztatni, vagy nem veszik észre, amikor egy magasan képzett munkavállaló készen áll arra, hogy új lehetőségeket vállaljon.
A vezető biztosító társaság egyik vezető ügyvezetőjével folytatott beszélgetés során megtudtam, hogy küzd az egyik munkatársával. Az elmúlt év során új munkaköröket adott neki, amelyek segítik a munkavállaló analitikai készségeinek fejlesztését, de még nem látott valódi felértékelődést a lehetőségről vagy az elszámoltathatóságról. Az ő küldöttsége erőfeszítései során lehetőséget teremtett arra, hogy foglalkozzon a csapat változó igényeivel, de a legfontosabb, hogy segítsen az egyik emberének új készségeket fejleszteni. Ugyanakkor a társult vállalkozás folyamatosan nem fordul elő hibamentes elemzésekben. Nem látott sok növekedést, és megosztotta velem a csalódottságát, és azt javaslom, hogy kérdezze meg a társultat, hogyan érezte magát a munkaterhelésről és az új felelősségekről. A társult bevallotta, hogy a kezdeti munkaterülete jobban illeszkedik személyes megszorításaihoz; míg a munkavállaló elismerte, hogy az új felelősségek a vezetői elkötelezettséget tükrözik a fejlesztés iránt, a személyes kötelezettségvállalások és értékek kiigazítását követelték meg; kiigazítások, amelyeket a munkavállaló ekkor nem hajlandó vagy nem tudott elvégezni. Később, amikor a vezető ügyvezető tájékoztatta a beszélgetést, fel kellett vennie a tevékenységeket, amelyeket a társult soha nem kezelett jól, és folyamatban van, hogy valakit újba hozhasson a csapathoz. Elismerte azonban, hogy miközben rendszeres szakmai megbeszéléseket folytatott a munkatársakkal, nem volt alapos megértése arról, hogy az új munkahelyi elvárások összhangban vannak a társult egyéni törekvésekkel.
Valódi kétirányú beszélgetés szükséges a munkavállalói érdekek és a vezető elvárásainak összehangolása érdekében. Egyrészt a vezetőknek szándékosnak kell lenniük arra, hogy egy szélesebb perspektívát osztanak meg a vállalat teljesítményére és fókuszára, valamint a szervezetre gyakorolt hatásokra. Másrészről, a munkavállalóknak képesnek kell lenniük arra, hogy kifejezzék gondolataikat az egyéni munkájukról és a szerepükről, amit maguk játszanak a siker sikerében.
Fontos megjegyezni, hogy minél több alkalmazottat kapnak helyet a gyakorlat e részének vezetésére, nemcsak az ötletek megosztására, hanem a végrehajtási stratégiákra is, annál jobban felkészülnek és átláthatóbbak.
Előfordulhat, hogy az alkalmazottak készségkészletei nem egyeznek meg a munkához szükséges kompetenciákkal: Ne vegye magának készségeket. Az egyik dolog, hogy elismerjük az alkalmazottak törekvéseit és lépéseket tegyünk, ugyanilyen fontos, hogy segítsük őket a céljaik eléréséhez és a várt eredmények eléréséhez szükséges készségek fejlesztésében.
Egy vezető mezőgazdasági biotechnológiai vállalatnál egy kulturális diagnosztikát vezetve a technikusok azt jelentették, hogy vezetőik nem voltak hatékonyak a munkavállalók közötti konfliktusok megoldására. Például egy technikus, egy csapatvezető is megemlítette, hogy egyes csapattagok nem tudták megfelelően elvégezni a munkájukat, ismételten nem követték a berendezéseken feltüntetett utasításokat. Felvetette a problémát a menedzserével, aki azt javasolta, hogy egy-egy-egy ülést tartsa a munkatársaival, hogy megvitassák a helyzetet és megoldásokat találjanak. A csapatvezető azt várta, hogy az igazgató megteszi a lépéseket, hogy az összes féllel együtt lépjen fel a probléma gyökeréhez, és megoldja azt, végül érezte, hogy az irányelv kritizálta és lemond. Nem látta azt a lehetőséget, hogy felgyorsuljon és növekedjen. Nem érezte magát kényelmesen az ilyen találkozók lebonyolításában, és nem érezte, hogy megvan a képessége, hogy ezt tegye, így úgy döntött, hogy elengedi.
Megosztva a visszajelzéseket a menedzserrel, világossá vált, hogy bár tudatában volt a jelentett helyzeteknek, és eszébe jutott a megoldások megoldása, meglepte a csapat vezetése által kifejezett érzéseket. Az ő választása arra, hogy kérje a csapat vezetőjét, hogy egy-egy-egy találkozót tartson, a vezető technikusok korábbi visszajelzései alapján kérték a munkájuk nagyobb mértékű tulajdonjogát és függetlenségüket az erőforrások kezelésében. Így látta a helyzetben azt a lehetőséget, hogy néhány puha készséget dolgozhasson. Emellett úgy vélte, hogy a közvetítő szerepe aláásná a csapatvezető hatáskörét.
Miután a munkavállalók hajlandóak többet vállalni, nyilvánvalónak tűnik, a vezetők felelősek annak értékeléséért, hogy milyen mértékben lehetnek sikeresek. Itt számos kérdést kell kezelni. Milyen tapasztalatokat szerzett a munkahelyen belül és kívül is a munkavállaló a szerepre? Milyen tevékenységek javítanák az alkalmazottak készségeit és felkészítik őket az új kihívásra? A készségértékelés nem lehet egyszerű törekvés, így következetesen elkötelezett lenne a munkavállalókkal a munkavállaló munkájának megfigyelése, a kihívások megértése és a megfelelő coaching biztosítása. A rendszeres beszélgetés lehetővé teszi a menedzserek és a munkavállalók számára, hogy korán igazodjanak a sikerhez és a következő lépésekhez, megkönnyítve a munkavállaló készenléti útját. Ahogy a diagnosztika befejeződött, a menedzser úgy döntött, hogy ő maga fogja kérni a jelentéseket arról, hogyan érezték magukat az új feladatokkal kapcsolatban, és milyen támogatásra van szüksége tőlük.
Előfordulhat, hogy a munkavállaló nem ismeri teljes mértékben a szándékait: Legyen szó, amikor felhatalmazza őket arra, hogy döntéseket hozzanak és megerősítsék az üzenetet. A vezetők félnek attól, hogy feljogosítsák az embereket, ha félni fognak az elengedésről és az ismeretlenséggel szembeni vonakodástól. A vezetőknek ezt követően meg kell kérdezniük magukat: Mi a valószínű eredmény? Mi a legrosszabb, ha hiba történik? Mi a legjobb, ami történhet, ha elengedem, és sikerül? Milyen további támogatást tudok nyújtani?
A jó hír a vezetők számára az, hogy ha a munkavállalók és a munkavállalók összehangolják az elvárásokat, a közösen létrehozott végrehajtási ellenőrző pontokat vagy iránymutatásokat, és kipróbálták, hogy képesek-e a helyes tanfolyamot elvégezni, az egyenletben nincs sok ismeretlen. Szóval nagy kényelemben a vezetők delegálhatják és felhatalmazhatják magukat a döntések meghozatalára, csökkentve az eszkaláció kiváltásait. Ha eszkalálódás következik be, vagy probléma merül fel, a vezetőknek tartózkodniuk kell a hatalom elhúzásától, de a lehetőséget, hogy további útmutatást nyújtsanak.
A vezetőknek azonban tudniuk kell, hogy a hatósági változás a munkavállaló számára nagy változásnak tekinthető, nem feltétlenül a képességhiány miatt, hanem azért, mert tulajdonosi változást képvisel, és időbe telik, hogy ezzel megelégedjen. Ezért elengedhetetlen, hogy a felhatalmazás megadásakor a vezetők szándékosan kifejezettek és ismétlődjenek azzal kapcsolatban, hogy a munkavállalónak valóban tulajdonosa van.
A multinacionális globális vetőmaggyártó vállalatnál folytatott megbeszélés során elmondta, hogy csalódottsága miatt az üzemben lévő vezetők megakadályozzák a technikusokat, anélkül, hogy még észrevennék. A menedzserek gyakran másodlagosan kitalálták a technikusok által elvégzett feladatokat, sőt kiabáltak rájuk, így nem érzik magukat a jó munkához. A túlóra, a technikusok bizonytalanná váltak, hogy vezessék a munkájukat, vagy kritikus gondolkodást mutattak a félelem miatt, ami a következményekkel foglalkozik. Csak addig tartott, amíg a helyszínvezető többször nem közölte a városháza ülésein, hogy a menedzsereknek nem volt minden válaszuk, és hogy a hibák mindenki számára megtanultak tanulni, hogy néhány technikus újra elkezdett esélyeket szerezni. She strongly believed that giving authority was all about taking the time to go through the steps and start small to create comfort. When one of the technicians eventually made a mistake running his equipment, the site lead seized the opportunity to praise the technician for taking initiative instead of beating up on the mistake, and engaged further to find solutions together.
When employees are given authorization to drive their work, they feel trusted and inspired to invite others to problem-solve.
Your employee’s decisions may differ from yours, but it does not mean they’re bad: Respect the authority that you’ve given out and reward positive outcomes. After completing the three previous steps, a leader can be reasonably comfortable with the process by which the employee makes decisions. It is critical at this point for leaders to understand that the decision of an employee may ultimately be different from the one that leader may have made, but it does not mean it is wrong. Instead of being critical, leaders can seize the opportunity to understand what drove the decision, welcome a new perspective, and coach as necessary. Leaders can ask: What particular conditions have led to the decision? To what extent will the decision likely impact the final outcomes? What’s there to learn?
Once a decision has led to a positive outcome, it is the time to reward the employee for their success with acknowledgement, incentives, and the like.
I once worked with a senior executive at a global investment firm who was responsible for leading the development of the private-capital practice. As she led her team into the private-equity space, she faced tremendous pushback from the board of directors. Board members were skeptical of the team’s ability to handle direct investing and associated risk. A year down the road, the newly established capability reported a more than 20% return on investments, earning accolades from the press and the market. Yet the board continued to focus on questioning the team, asking about its ability to sustain such results, instead of acknowledging the thriving business and exceeding expectations.
When discussing the situation with this senior executive, her frustration was palpable. She confessed that “the team is fed up and will be looking out on the street. Leaders are great at pounding into your head when you make a mistake, but wouldn’t give any positive feedback even in the face of high performance.” She had done a lot of work constructing a winning investment portfolio and supporting analytics, as well as hiring great talent, and yet it appeared this was not good enough for the board. She had hoped to earn her leadership’s trust and recognition, and at that point it simply felt unachievable to her.
It is in holding employees accountable for their successes and failures that leaders instill the highest levels of trust and pride. Pride in turn, leads employees to develop an emotional commitment to their work and to the organization as a whole. Without this acknowledgement, employees, as in the case of the investment firm, will take their talents and skills elsewhere or otherwise feel less motivated to succeed. In either case, that would be an unnecessary loss to an organization.
Go Slow to Go Fast
Most of us, whether in the role of expert, leader, or even parent, can remember a time when we bit our tongue as we felt someone less experienced than us was on the verge of making a bad decision. The act of letting go is not easy, but it is often necessary for growth.
To be sure, shedding immediate accountability is by no means a way out for leaders. In fact, it calls for exceptional leadership because it requires the care to understand, coach, and develop the whole human, which can be time consuming and in early stages may not be as smooth as if you’d done it yourself. But sometimes you have to go slow to go fast. The outcomes can be powerful.
Imagine a culture of empowerment, in which people in the organization are taking action toward a collective goal, testing, learning, and improving as they go. For such a behavior change to materialize and sustain itself, top management has to commit to the process and model the behavior to signal a shift to the rest of the organization. Then it can gradually expand to the rest of the organization, with a reliance on authentic informal leaders (AILs)–those who may not have a fancy title, but know how the organization gets things done and can help convince others to follow suit. Formal leaders are critical in safeguarding and championing desired behaviors, energizing employees, and reinforcing cultural alignment.
Leaders have to be resolute about their desire to foster an empowered organization and their commitment to invest the necessary time and energy to make it work. They have to continuously find ways to signal that desire, and following the above four key steps constitutes a very effective way to do so. Yes, there might be some hiccups, but once those are in the rearview mirror, true empowerment will deliver a powerful upside for employees, their leaders, and the entire organization.
Author profile:
Murielle Tiambo is part of Strategy&, PwC's strategy consulting business. A practitioner of the Katzenbach Center methodology, she works with clients across various industries to solve complex business and organizational issues.