A 29 éves iparági szakember a Yum oldalára vált. Márkák



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

David Gibbs az elmúlt három évben a Yum CFO-ként szolgált! Márkák. Most Dávid átköltözik a legfrissebb posztjára, mint elnök-vezérigazgató-helyettesre, miközben segít az utódjának azonosításában. & Nbsp; Miután „felnőtt” a Yum! -On, jó helyzetben van ahhoz, hogy ezt tegye. Ebben a hónapban időt töltöttem Dáviddal, hogy többet megtudjak arról, hogy mit keres egy CFO-ban, amit az új szerepében kíván elérni, és ahol a márka a következő.

Jeff Thomson: Az év elején Yum! A márkák az elnöki és a pénzügyi igazgatótól a Yum elnöke és COO-ként betöltött szerepére tettek szert! A Brands, a KFC anyavállalata, a Pizza Hut és a Taco Bell. A promóciója a Yum sarkán áll! A márkák többéves átalakulása, amelynek célja egy fókuszáltabb, franchise és jövedelmező vállalat lesz. Miért olyan jó helyzetben vannak a CFO-k, hogy meghatározzák szervezeteik stratégiai irányát? Hogyan készítette el a pénzügyi tapasztalatok a stratégiai tervek és bővítések irányítását?

David Gibbs

Yum! Márkák

David Gibbs: Az elmúlt 30 évben szerencsés voltam, hogy számos vezető szerepet töltöttem be mindhárom márkánkban, beleértve a globális stratégiát, a pénzügyeket, az általános menedzsmentet, a műveleteket és az ingatlanokat. Hálás vagyok ezeknek a keresztfunkciós tapasztalatoknak, mert egyedülálló, holisztikus szemléletmódot és mély ismereteket szereztek üzleti tevékenységeinkről, márkáinkról és franchise-ügyfeleink, munkavállalóink ​​és ügyfeleink igényeiről. Amint beszélek a CFO-társaimmal, úgy vélem, hogy sokan hasonlóképpen működnek nagyobb szerepet a vállalkozásukban, és így egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy megértsék az üzlet minden részét, hogyan működnek egymással és hol vannak a lehetőségek. növekedés és terjeszkedés.

Például a Yum elnökeként és CFO-ként! Nemzetközi éttermek, látni kell a csodálatos növekedési potenciált, amit márkáink az Egyesült Államokon kívül tartanak. Egy dolog, hogy meghallgassunk egy globális fejlesztési prezentációt, de az első kézből, a helyszínen szerzett tapasztalatok megszerzése valóban teljesen más kontextusban teszi ezeket a lehetőségeket. Hatalmas érték van a franchise-ügyfelekkel a piacukon ülve, látva lelkesedést a növekedésért, majd figyelemmel kísérve, hogy az ügyfelek sorban állnak a blokk körül egy új üzlet megnyitásához. Ugyanez vonatkozik az étterem hátsó részén eltöltött időre, hogy megnézhessük a csapattagok minőségét, hogy a franchise-ügyfeleink és márkáink vonzódhassanak és milyen jól működnek üzleteink.

Nem meglepő, hogy 2016-ban, amikor Yum lettem! Márka elnöke és pénzügyi igazgatója, ezt a kontextust hoztam velem. Elhatároztam, hogy kihasználom ezt a nagyszerű növekedési lehetőséget, és új modellt hozok létre a növekedési ütemünk felgyorsítására. Ebben a szerepben a globális pénzügyek, a műveletek, az ellátási lánc és az információs technológia felügyelete mellett a globális vezetői csapat egyik feladata az volt, hogy vezessem a vállalati stratégia vitáit. Úgy döntöttünk, hogy kihasználjuk a kínai vállalkozásunk tervezett spin-off-ját a Yum átalakítására! Márkák egyfajta franchise-ügynöknek. Rájöttünk, hogy hatékonyabbá, franchisebbá és koncentráltabbá válhatunk, és ez még nagyobb növekedést eredményez. 2016 végén befejeztük a Kína spin-off-ját, és bejelentettük többéves átalakítási tervünket.

Ettől kezdve a franchise üzemeltetési, éttermi fejlesztési és pénzügyi stratégiákra összpontosítottunk, amelyek a KFC-t, a Pizza Hut-ot és a Taco Bell-t hatékonyabb, gyorsabban növekvő vállalkozásokké alakítják át. Most az átalakulásunk harmadik és utolsó évének közepén vagyunk. Örülök a jelentős előrelépésnek az átalakítási céljaink terén, beleértve a legalább 98 százalékos franchise megszerzését is, és 2017-ben és 2018-ban 5,2 milliárd dolláros visszatérést adtunk részvényeseinknek, az általános és adminisztratív kiadások szerkezetátalakításának hatékonyabbá tételére, drasztikusan csökkentve a tőkét kiadások, és ami a legfontosabb, hogy a franchise-ügyfeleinket a növekedés ütemének növelésével segítsük üzleti tevékenységükben. Tény, hogy tavaly több mint 1700 nettó új üzletet vezettünk be, kizárva stratégiai szövetségünket a Telepizza-val. Ez valóban lépésről lépésre változik, ami a nettó egységnövekedés mintegy 50 százalékos növekedését jelenti 2016-tól. És ezúttal ismét növeljük az új üzleteket. Anélkül, hogy sok vállalati éttermet kellene üzemeltetnünk, arra összpontosíthattunk, hogy szerepünket támogatjuk nagy franchise-ügyfeleinknek üzleti tevékenységük növekedésében. A fejlődés növekedése az egyik módja annak, hogy láttuk az új fókuszunk előnyeit.

Thomson: Három külön éttermi márkával és több mint 48 000 étteremmel rendelkezik több mint 145 országban, Yum! A márkák működési vezetése elkerülhetetlenül a regionális változatok függvénye. Hogyan használod az adatokat az egyes egyedi piacokon alapuló döntéshozatalhoz? Az adatok elemzése be van ágyazva a finanszírozásba, vagy van-e központi funkciója a szervezet számára? Mennyire ismerik a mai CFO-k az adatelemzés, az automatizálás és a technológiai eszközök hatékonyságát? & Nbsp;& Nbsp;

Gibbs: Elsősorban az irigylésre méltó üzleti modellünket erősítjük digitális és technológiával. Márkáink a változó kiskereskedelmi és fogyasztói tájképekkel foglalkoznak, a legjobb osztályú digitális utazás létrehozásával az ügyfelek számára, beleértve a mobil megrendelést, a digitális menükártyákat, az önkiszolgáló kioszkokat, a hűségprogramokat és így tovább. Ez magában foglalja a fejlett adatelemzők teljesítményének kihasználását, hogy értékes helyi piacot és fogyasztói betekintést nyújtson.

Például a franchise-új fejlesztés eszközei egyre kifinomultabbak, minthogy az analitikai elemzést kihasználva megállapíthatjuk, hogy hol lehet építeni az éttermeket a legjövedelmezőbbnek. Hasonlóképpen, a globális KFC divízióban marketingjeink helyi és helyi szintű digitális és adatelemzést hajtanak végre a célközönség azonosítására és a legjobban rezonáló üzenetek kifejlesztésére. Egy másik példa a Collider, a házon belüli fogyasztói betekintési cégünk, amelyet néhány évvel ezelőtt szereztünk be. A Collider a fejlett adatelemzőket használja fel annak meghatározására, hogy a fogyasztói trendek miként mozognak, és a márkák hogyan tudják kihasználni ezeket a trendeket.

Tudjuk, hogy hol van a gyors kiszolgáló étterem, amikor a technológia. A világ legnagyobb éttermi lábnyomával, Yum! A márkák egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy hatalmas léptékünket kihasználhassuk, hogy a lehető legköltséghatékonyabb technológiai megoldásokat biztosítsuk a franchise cégeink rendelkezésére. Ez az egyik előny, amit a fuvarozó a Yumban kap! rendszer. Számos vonzó lehetőség van a stratégiai technológiai beruházásokra, hogy maximalizálják a hatékonyságot, és gyorsabb növekedést eredményezhessenek, mint például a QuikOrder, a Pizza Hut USA üzletének online megrendelő motorja. A mai CFO-knak és csapataiknak mélyen meg kell ismernie az iparágak jövőjét formáló digitális és technológiai kezdeményezéseket. Úgy gondolom, hogy azok a leghatékonyabbak, ha együttműködnek a szervezeti egységek és márkák között, hogy segítsék szervezeteiket az üzleti folyamatok egyszerűsítésében, a hatékonyság növelésében, az agility és a méretezhetőség növelésében, és végső soron a jövedelmezőség növelésében.

Ahhoz azonban, hogy ezen a területen a legsikeresebbek legyünk, mint sok más kiskereskedő, a világ minden táján felépítjük technológiai csapatunkat. Nagyszerű csapataink és vezetőink vannak minden egyes márkánkban, és aktívan keressünk egy globális digitális és technológiai vezetőt, aki segít összehangolni a márkanevű globális erőfeszítéseinket, hogy jobban kihasználhassuk a technológiát az értékesítés és a jobb közgazdaságtan ösztönzése érdekében. Bízom benne, hogy szorosan együtt fogok működni ezzel a személyrel, ahogy partnerei a Yummal! és a márka csapatai, hogy tovább erősítsék a technológiai képességeinket, és ezzel a franchise-gazdaságunkat is.& Nbsp;

Thomson: A Grubhub-partnerség az Egyesült Államokban megmutatja, hogy a digitális és a technológia az Ön növekedési stratégiájának élvonalában van, és a harmadik felekkel való partnerség és a velük való digitális integráció mostantól szokásos az iparágban. Hogyan értékeli a kockázatokat és a lehetőségeket, amelyeket a technológia a márkákhoz vezet? Mi folyik a Grubhubhoz hasonló partnerség döntéshozatali folyamatába?

Gibbs: Fokozni szeretnénk a növekedést és javítanunk kell a franchise-egység közgazdaságtanát a hatalmas léptékű és digitális technológiánk és szállítási képességeink bővítésével. Az Egyesült Államok Grubhub-val való partnersége kiváló példája annak a hatalmas lehetőségnek, amelyet a márkák és a franchise-ügyfeleink kínálnak. Összhangban van a Yum! Hosszú távú stratégiáival, hogy márkáinkat könnyebbé tegyük a fogyasztók számára az online megrendeléssel történő felvételre a beszedésre és a szállításra, valamint a haszonélvező növekvő értékesítési növekedés növelésére a franchise-ügyfelek számára. Ez egy egyedülálló üzlet, mert mi is helyet foglalunk el az igazgatótanácsukban, 200 millió dolláros befektetéssel és jó kereskedelmi feltételekkel a franchise-ügyfeleink számára.

Ma 2200 KFC-t kínálunk, és a Grubhub piacon az Egyesült Államokban 3200 KFC-ét kaphatunk, amelyekre kattintásra és összegyűjtésre kerül sor. Jelenleg az Egyesült Államokban több mint 4000 Taco Bell étteremben élünk, és lehetőségünk nyílik arra, hogy a Grubhub piacot kihasználva további értékesítési csatorna a Pizza Hut számára. A partnerséget mindenki számára előnyösnek tartjuk – Grubhub-skálát adunk a piacra, amelyre máskor nem tudnának, és a franchise-ügyfeleink fokozott ellenőrzési növekedést és nagyszerű partnert kapnak a sikerünk iránt.

Egy másik példaként, amit korábban említettem, a közelmúltban megvásároltuk a QuikOrder-et, a Pizza Hut US harmadik féltől származó online megrendelői szolgáltatóját. Saját e-kereskedelmi platformunk segítségével gyorsabban biztosíthatunk áttörő termékeket és kényelmes szolgáltatásokat ügyfeleinknek, hogy hosszú távon lehetővé teszi a franchise-gazdaság jobb megteremtését. Lehetővé teszi számunkra, hogy valós idejű fejlesztéseket hozzunk létre a platformon, és jobban szabályozzuk a technológia jövőjét.& Nbsp;

Thomson: Yum! A márkáknak még nem kell kinevezniük utódvezetőt, ami azt jelenti, hogy továbbra is felügyeli a pénzügyi osztályt. Milyen készségeket keres leginkább a következő CFO-ban? Nagyobb jelentőséget tulajdonít a stratégiai képességeknek, mivel a vállalat bővítési és növekedési tervei? Hogyan befolyásolja a matematikai tudományok egyetemi diplomája a CFO-tól és a pénzügyi tervezéstől és a pénzügyi tervezéstől elvárt adat-tudományi ismeretek és szakértelem szintjét. Elemző csapat?

Gibbs: Következő CFO-nak széleskörű, széleskörű ismeretekkel és tapasztalatokkal kell rendelkeznie a tipikus pénzügyi funkción túl. Kulcsfontosságú lesz egy jól lekerekített perspektíva, mivel ez az egyén stratégiai tanácsadó és partnere lesz vezérigazgatónknak, a globális vezetői csapatnak és nekem. Elszámoltatható lesz a kulcsfontosságú növekedési mozgatórugókért, amelyek közvetlen hatással vannak a jövedelmezőségünkre: megkülönböztető, releváns és könnyű márkák, merész étteremfejlesztés, páratlan franchise működési képesség és páratlan kultúra és tehetség.

A globális kiskereskedelmi fejlesztések vezetőjeként naponta átlagosan több mint nyolc új éttermet nyit meg a franchise-ügyfeleinkkel, ezért a következő CFO-nak növekedési gondolkodásmódja van. Valójában azt várjuk, hogy a szervezetünk minden tagjának növekedési gondolkodásmódja legyen – az emberek, akik örömmel fogadják a változást, az együttműködést és az innovációt, magukévá teszik a kihívásokat, lelkes tanulók és „kereskedő” mentalitással rendelkeznek. Nyilvánvalóan okos és stratégiai vezetőkre van szükségünk, de nekünk is szívvel kell rendelkezniük üzleteink és emberek számára. Ráadásul elvárjuk és bátorítjuk az embereinket, hogy bátorak legyünk, és olyan nagy döntéseket hozzunk, amelyek végső soron az ügyfeleink, munkavállalóink, franchise-ügyfeleink és részvényeseink javát szolgálják.

A matematikai tudományok, illetve az alkalmazott matematika hátterem nagyon hasznos volt számomra egész karrierem során, nem annyira a 30 évvel ezelőtt megszerzett technikai ismeretekért, hanem inkább az üzleti gondolkodásmódban. A döntéshozatal során igyekszem az adatok vezérlését ösztönözni, és bátorítottam az adatelemzésbe és a folyamatok szigorúságába történő befektetéseket. Például a márkáink bármelyikének sikere és sikertelensége közötti különbség gyakran azt jelenti, hogy mennyire jól teszteljük a termékeket és ötleteket, és hogyan olvassuk el a tesztpiacokból származó adatokat. Könnyen félrevezethető egy tesztpiaci eredmény és kritikus, hogy minden változót irányítunk.

Thomson: Yum! elkötelezett amellett, hogy olyan kultúrát építsen, amelyben a munkavállalók növekedhetnek és sokféle szereppel rendelkeznek a vállalaton belül. A saját pályafutása a Yumban! követi ezt az elbeszélést. Milyen előnyökkel jár a különböző munkatapasztalatok és szerepek? Milyen készségeket tanult a munkahelyen, amit az iskola nem tudott felkészíteni?& Nbsp;

Gibbs: A változatos munkatapasztalatok nagyban hozzájárultak a Yum idején! Márkák. Az első 15 évem a cégnél az ingatlanban töltötték, mielőtt valaki látott volna lehetőséget számomra a pénzügyi csoportban. Nagyon szerencsés voltam, hogy sok nagyszerű emberrel dolgoztam, és kiváltságom volt, hogy mindhárom ikonikus márkával dolgozhatok az Egyesült Államokon belül és kívül. Idővel ezek a változatos tapasztalatok lehetővé tették számomra, hogy felismerjem az értékes, immateriális készségeket és kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik siker, beleértve: együttműködési és kapcsolati kapcsolatok kialakítását, amelyek segítségével másokkal sikerül; bátorsággal, hogy megbirkózzon a kudarckal és növekedjen belőle; a csapatokon élő emberek támogatása, fejlesztése és befektetése; és szándékosan vonzza a nagy tehetségeket. Időbe telik, hogy megtanuljuk ezeket a tanulságokat, de szerencsére Yum! megkönnyíti a rugalmasságot lehetővé tevő kultúrát és a növekedési lehetőségeket kínálja.

„>

David Gibbs az elmúlt három évben a Yum CFO-ként szolgált! Márkák. Most Dávid átköltözik a legfrissebb posztjára, mint elnök-vezérigazgató-helyettesre, miközben segít az utódjának azonosításában. Miután „felnőtt” a Yum! -On, jó helyzetben van ahhoz, hogy ezt tegye. Ebben a hónapban időt töltöttem Dáviddal, hogy többet megtudjak arról, hogy mit keres egy CFO-ban, amit az új szerepében kíván elérni, és ahol a márka a következő.

Jeff Thomson: Az év elején Yum! A márkák az elnöki és a pénzügyi igazgatótól a Yum elnöke és COO-ként betöltött szerepére tettek szert! A Brands, a KFC anyavállalata, a Pizza Hut és a Taco Bell. A promóciója a Yum sarkán áll! A márkák többéves átalakulása, amelynek célja egy fókuszáltabb, franchise és jövedelmező vállalat lesz. Miért olyan jó helyzetben vannak a CFO-k, hogy meghatározzák szervezeteik stratégiai irányát? Hogyan készítette el a pénzügyi tapasztalatok a stratégiai tervek és bővítések irányítását?

David Gibbs: Az elmúlt 30 évben szerencsés voltam, hogy számos vezető szerepet töltöttem be mindhárom márkánkban, beleértve a globális stratégiát, a pénzügyeket, az általános menedzsmentet, a műveleteket és az ingatlanokat. Hálás vagyok ezeknek a keresztfunkciós tapasztalatoknak, mert egyedülálló, holisztikus szemléletmódot és mély ismereteket szereztek üzleti tevékenységeinkről, márkákról és franchise-ügyfeleink, munkavállalóink ​​és ügyfeleink igényeiről. Amint beszélek a CFO-társaimmal, úgy vélem, hogy sokan hasonlóképpen működnek nagyobb szerepet a vállalkozásukban, és így egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy megértsék az üzlet minden részét, hogyan működnek egymással és hol vannak a lehetőségek. növekedés és terjeszkedés.

Például a Yum elnökeként és CFO-ként! Nemzetközi éttermek, látni kell a csodálatos növekedési potenciált, amit márkáink az Egyesült Államokon kívül tartanak. Egy dolog, hogy meghallgassunk egy globális fejlesztési prezentációt, de az első kézből, a helyszínen szerzett tapasztalatok megszerzése valóban teljesen más kontextusban teszi ezeket a lehetőségeket. Hatalmas érték van a franchise-ügyfelekkel a piacukon ülve, látva lelkesedést a növekedésért, majd figyelemmel kísérve, hogy az ügyfelek sorban állnak a blokk körül egy új üzlet megnyitásához. Ugyanez vonatkozik az étterem hátsó részén eltöltött időre, hogy megnézhessük a csapattagok minőségét, hogy a franchise-ügyfeleink és márkáink vonzódhassanak és milyen jól működnek üzleteink.

Nem meglepő, hogy 2016-ban, amikor Yum lettem! Márka elnöke és pénzügyi igazgatója, ezt a kontextust hoztam velem. Elhatároztam, hogy kihasználom ezt a nagyszerű növekedési lehetőséget, és új modellt hozok létre a növekedési ütemünk felgyorsítására. Ebben a szerepben a globális pénzügyek, a műveletek, az ellátási lánc és az információs technológia felügyelete mellett a globális vezetői csapat egyik feladata az volt, hogy vezessem a vállalati stratégia vitáit. Úgy döntöttünk, hogy kihasználjuk a kínai vállalkozásunk tervezett spin-off-ját a Yum átalakítására! Márkák egyfajta franchise-ügynöknek. Rájöttünk, hogy hatékonyabbá, franchisebbá és koncentráltabbá válhatunk, és ez még nagyobb növekedést eredményez. 2016 végén befejeztük a Kína spin-off-ját, és bejelentettük többéves átalakítási tervünket.

Ettől kezdve a franchise üzemeltetési, éttermi fejlesztési és pénzügyi stratégiákra összpontosítottunk, amelyek a KFC-t, a Pizza Hut-ot és a Taco Bell-t hatékonyabb, gyorsabban növekvő vállalkozásokké alakítják át. Most az átalakulásunk harmadik és utolsó évének közepén vagyunk. Örülök a jelentős előrelépésnek az átalakítási céljaink terén, beleértve a legalább 98 százalékos franchise megszerzését is, és 2017-ben és 2018-ban 5,2 milliárd dolláros visszatérést adtunk részvényeseinknek, az általános és adminisztratív kiadások szerkezetátalakításának hatékonyabbá tételére, drasztikusan csökkentve a tőkét kiadások, és ami a legfontosabb, hogy a franchise-ügyfeleinket a növekedés ütemének növelésével segítsük üzleti tevékenységükben. Tény, hogy tavaly több mint 1700 nettó új üzletet vezettünk be, kizárva stratégiai szövetségünket a Telepizza-val. Ez valóban lépésről lépésre változik, ami a nettó egységnövekedés mintegy 50 százalékos növekedését jelenti 2016-tól. És ezúttal ismét növeljük az új üzleteket. Anélkül, hogy sok vállalati éttermet kellene üzemeltetnünk, arra összpontosíthattunk, hogy szerepünket támogatjuk nagy franchise-ügyfeleinknek üzleti tevékenységük növekedésében. A fejlődés növekedése az egyik módja annak, hogy láttuk az új fókuszunk előnyeit.

Thomson: Három külön éttermi márkával és több mint 48 000 étteremmel rendelkezik több mint 145 országban, Yum! A márkák működési vezetése elkerülhetetlenül a regionális változatok függvénye. Hogyan használod az adatokat az egyes egyedi piacokon alapuló döntéshozatalhoz? Az adatok elemzése be van ágyazva a finanszírozásba, vagy van-e központi funkciója a szervezet számára? Mennyire ismerik a mai CFO-k az adatelemzés, az automatizálás és a technológiai eszközök hatékonyságát?

Gibbs: Elsősorban az irigylésre méltó üzleti modellünket erősítjük digitális és technológiával. Márkáink a változó kiskereskedelmi és fogyasztói tájképekkel foglalkoznak, a legjobb osztályú digitális utazás létrehozásával az ügyfelek számára, beleértve a mobil megrendelést, a digitális menükártyákat, az önkiszolgáló kioszkokat, a hűségprogramokat és így tovább. Ez magában foglalja a fejlett adatelemzők teljesítményének kihasználását, hogy értékes helyi piacot és fogyasztói betekintést nyújtson.

Például a franchise-új fejlesztés eszközei egyre kifinomultabbak, minthogy az analitikai elemzést kihasználva megállapíthatjuk, hogy hol lehet építeni az éttermeket a legjövedelmezőbbnek. Hasonlóképpen, a globális KFC divízióban marketingjeink helyi és helyi szintű digitális és adatelemzést hajtanak végre a célközönség azonosítására és a legjobban rezonáló üzenetek kifejlesztésére. Egy másik példa a Collider, a házon belüli fogyasztói betekintési cégünk, amelyet néhány évvel ezelőtt szereztünk be. A Collider a fejlett adatelemzőket használja fel annak meghatározására, hogy a fogyasztói trendek miként mozognak, és a márkák hogyan tudják kihasználni ezeket a trendeket.

Tudjuk, hogy hol van a gyors kiszolgáló étterem, amikor a technológia. A világ legnagyobb éttermi lábnyomával, Yum! A márkák egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy hatalmas léptékünket kihasználhassuk, hogy a lehető legköltséghatékonyabb technológiai megoldásokat biztosítsuk a franchise cégeink rendelkezésére. Ez az egyik előny, amit a fuvarozó a Yumban kap! rendszer. Számos vonzó lehetőség van a stratégiai technológiai beruházásokra, hogy maximalizálják a hatékonyságot, és gyorsabb növekedést eredményezhessenek, mint például a QuikOrder, a Pizza Hut USA üzletének online megrendelő motorja. A mai CFO-knak és csapataiknak mélyen meg kell ismernie az iparágak jövőjét formáló digitális és technológiai kezdeményezéseket. Úgy gondolom, hogy azok a leghatékonyabbak, ha együttműködnek a szervezeti egységek és márkák között, hogy segítsék szervezeteiket az üzleti folyamatok egyszerűsítésében, a hatékonyság növelésében, az agility és a méretezhetőség növelésében, és végső soron a jövedelmezőség növelésében.

Ahhoz azonban, hogy ezen a területen a legsikeresebbek legyünk, mint sok más kiskereskedő, a világ minden táján felépítjük technológiai csapatunkat. Nagyszerű csapataink és vezetőink vannak minden egyes márkánkban, és aktívan keressünk egy globális digitális és technológiai vezetőt, aki segít összehangolni a márkanevű globális erőfeszítéseinket, hogy jobban kihasználhassuk a technológiát az értékesítés és a jobb közgazdaságtan ösztönzése érdekében. Bízom benne, hogy szorosan együtt fogok működni ezzel a személyrel, ahogy partnerei a Yummal! és a márka csapatai, hogy tovább erősítsék a technológiai képességeinket, és ezzel a franchise-gazdaságunkat is.

Thomson: A Grubhub-partnerség az Egyesült Államokban megmutatja, hogy a digitális és a technológia az Ön növekedési stratégiájának élvonalában van, és a harmadik felekkel való partnerség és a velük való digitális integráció mostantól szokásos az iparágban. Hogyan értékeli a kockázatokat és a lehetőségeket, amelyeket a technológia a márkákhoz vezet? Mi folyik a Grubhubhoz hasonló partnerség döntéshozatali folyamatába?

Gibbs: Fokozni szeretnénk a növekedést és javítanunk kell a franchise-egység közgazdaságtanát a hatalmas léptékű és digitális technológiánk és szállítási képességeink bővítésével. Az Egyesült Államok Grubhub-val való partnersége kiváló példája annak a hatalmas lehetőségnek, amelyet a márkák és a franchise-ügyfeleink kínálnak. Összhangban van a Yum! Hosszú távú stratégiáival, hogy márkáinkat könnyebbé tegyük a fogyasztók számára az online megrendeléssel történő felvételre a beszedésre és a szállításra, valamint a haszonélvező növekvő értékesítési növekedés növelésére a franchise-ügyfelek számára. Ez egy egyedülálló üzlet, mert mi is helyet foglalunk el az igazgatótanácsukban, 200 millió dolláros befektetéssel és jó kereskedelmi feltételekkel a franchise-ügyfeleink számára.

Ma 2200 KFC-t kínálunk, és a Grubhub piacon az Egyesült Államokban 3200 KFC-ét kaphatunk, amelyekre kattintásra és összegyűjtésre kerül sor. Jelenleg az Egyesült Államokban több mint 4000 Taco Bell étteremben élünk, és lehetőségünk nyílik arra, hogy a Grubhub piacot kihasználva további értékesítési csatorna a Pizza Hut számára. A partnerséget mindenki számára előnyösnek tartjuk – Grubhub-skálát adunk a piacra, amelyre máskor nem tudnának, és a franchise-ügyfeleink fokozott ellenőrzési növekedést és nagyszerű partnert kapnak a sikerünk iránt.

Egy másik példaként, amit korábban említettem, a közelmúltban megvásároltuk a QuikOrder-et, a Pizza Hut US harmadik féltől származó online megrendelői szolgáltatóját. Saját e-kereskedelmi platformunk segítségével gyorsabban biztosíthatunk áttörő termékeket és kényelmes szolgáltatásokat ügyfeleinknek, hogy hosszú távon lehetővé teszi a franchise-gazdaság jobb megteremtését. Lehetővé teszi számunkra, hogy valós idejű fejlesztéseket hozzunk létre a platformon, és jobban szabályozzuk a technológia jövőjét.

Thomson: Yum! A márkáknak még nem kell kinevezniük utódvezetőt, ami azt jelenti, hogy továbbra is felügyeli a pénzügyi osztályt. Milyen készségeket keres leginkább a következő CFO-ban? Nagyobb jelentőséget tulajdonít a stratégiai képességeknek, mivel a vállalat bővítési és növekedési tervei? Hogyan befolyásolja a matematikai tudományok egyetemi diplomája a gondolkodást a CFO és a Pénzügyi Tervezési és Elemzési csapat által elvárt adat-tudományi ismeretek és szakértelem szintjén?

Gibbs: Következő CFO-nak széleskörű, széleskörű ismeretekkel és tapasztalatokkal kell rendelkeznie a tipikus pénzügyi funkción túl. Kulcsfontosságú lesz egy jól lekerekített perspektíva, mivel ez az egyén stratégiai tanácsadó és partnere lesz vezérigazgatónknak, a globális vezetői csapatnak és nekem. Elszámoltatható lesz a kulcsfontosságú növekedési mozgatórugókért, amelyek közvetlen hatással vannak a jövedelmezőségünkre: megkülönböztető, releváns és könnyű márkák, merész étteremfejlesztés, páratlan franchise működési képesség és páratlan kultúra és tehetség.

A globális kiskereskedelmi fejlesztések vezetőjeként naponta átlagosan több mint nyolc új éttermet nyit meg a franchise-ügyfeleinkkel, ezért a következő CFO-nak növekedési gondolkodásmódja van. Valójában azt várjuk, hogy a szervezetünk minden tagjának növekedési gondolkodásmódja legyen – az emberek, akik örömmel fogadják a változást, az együttműködést és az innovációt, magukévá teszik a kihívásokat, lelkes tanulók és „kereskedő” mentalitással rendelkeznek. Nyilvánvalóan okos és stratégiai vezetőkre van szükségünk, de nekünk is szívvel kell rendelkezniük üzleteink és emberek számára. Ráadásul elvárjuk és bátorítjuk az embereinket, hogy bátorak legyünk, és olyan nagy döntéseket hozzunk, amelyek végső soron az ügyfeleink, munkavállalóink, franchise-ügyfeleink és részvényeseink javát szolgálják.

A matematikai tudományok, illetve az alkalmazott matematika hátterem nagyon hasznos volt számomra egész karrierem során, nem annyira a 30 évvel ezelőtt megszerzett technikai ismeretekért, hanem inkább az üzleti gondolkodásmódban. A döntéshozatal során igyekszem az adatok vezérlését ösztönözni, és bátorítottam az adatelemzésbe és a folyamatok szigorúságába történő befektetéseket. Például a márkáink bármelyikének sikere és sikertelensége közötti különbség gyakran azt jelenti, hogy mennyire jól teszteljük a termékeket és ötleteket, és hogyan olvassuk el a tesztpiacokból származó adatokat. Könnyen félrevezethető egy tesztpiaci eredmény és kritikus, hogy minden változót irányítunk.

Thomson: Yum! elkötelezett amellett, hogy olyan kultúrát építsen, amelyben a munkavállalók növekedhetnek és sokféle szereppel rendelkeznek a vállalaton belül. A saját pályafutása a Yumban! követi ezt az elbeszélést. Milyen előnyökkel jár a különböző munkatapasztalatok és szerepek? Milyen készségeket tanult a munkahelyen, amit az iskola nem tudott felkészíteni?

Gibbs: A változatos munkatapasztalatok nagyban hozzájárultak a Yum idején! Márkák. Az első 15 évem a cégnél az ingatlanban töltötték, mielőtt valaki látott volna lehetőséget számomra a pénzügyi csoportban. Nagyon szerencsés voltam, hogy sok nagyszerű emberrel dolgoztam, és kiváltságom volt, hogy mindhárom ikonikus márkával dolgozhatok az Egyesült Államokon belül és kívül. Idővel ezek a változatos tapasztalatok lehetővé tették számomra, hogy felismerjem az értékes, immateriális készségeket és kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik siker, beleértve: együttműködési és kapcsolati kapcsolatok kialakítását, amelyek segítségével másokkal sikerül; bátorsággal, hogy megbirkózzon a kudarckal és növekedjen belőle; a csapatokon élő emberek támogatása, fejlesztése és befektetése; és szándékosan vonzza a nagy tehetségeket. Időbe telik, hogy megtanuljuk ezeket a tanulságokat, de szerencsére Yum! megkönnyíti a rugalmasságot lehetővé tevő kultúrát és a növekedési lehetőségeket kínálja.