Az emberi szellem dicsérete



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

A kultúra a siker titka. Mit tudnak a legjobb vezetők egy olyan dinamikus kultúra növekedéséről, amelyet a legtöbb menedzser nem?

Nem vagyok "kulturális relativista". Nem hiszem, hogy minden kultúra egyformán érvényes vagy azonos értékű. Például – bármi más is egyenlő – egy olyan kultúra, amely táplálja, ruházza és menedéket nyújt népének, objektíven felülmúlja azt, amely következetesen éhezteti az embereket. Egy olyan kultúra, amely nem gyakorolja az emberáldozatot vagy rabszolgaságot, objektíven felülmúlja azt, amelyik ezt gyakorolja, és egy olyan kultúra, amely szembefordítja a burjánzó korrupciót, alacsonyabb, mint egy, amely nem. Ugyanez vonatkozik a szervezeti szempontból is: Egyes vállalati kultúrák egyenesen mérgezőek, míg mások kiemelik a legjobbat.

De engem lenyűgöző az, hogy miért – néha hatalmas akadályokkal szembesülve – egyes kultúrák legyőznek, míg mások megbuknak.

Például Rómát több mint 20 éve többször és katasztrófaellenesen legyőzte Hannibal és betörő karthaginek. 216-ban B. H. Hannibal 80 000 római katonát vágott le a Cannae egyetlen csatájában. Ezek az ősi időkben kifejezetten borzalmas veszteségek voltak, és Róma még mindig kicsi városi állam volt.

Akkor miért nem adta át Róma? Az ősi háborús szabályok szerint békét kellett volna perelnie. De nem sikerült végül diadalmaskodnia Hannibal és Carthage felett. Honnan származik ez a kulturális ellenálló képesség? Róma faluként indult, csakúgy, mint a Földközi-tenger térségének tízezrei. Miért volt annyira más?

Egy másik példa: Spanyolországot az iszlám "mórok" meghódították a 8. század elején. De bár más keresztény országok, például Egyiptom, Irán, Irak, Törökország és Szíria meghódították az iszlámot, amikor meghódították, a spanyolok nem. Alig, több mint 900 év alatt a spanyolok fokozatosan visszatérték országukba, amíg 1492-ben az utolsó mórokat végül kiűzték.

Akkor miért tartózkodott Spanyolország, amikor mindenki más nem?

Még egy: Japánt teljesen elpusztította a második világháború. Istenem, Amerika két atombombát dobott Japánra! Képzelje el – vagy próbálja sikertelenül elképzelni – kultúrájának kollektív traumáját. Ehhez hozzá kell tenni, hogy Japán egy apró szigetcsoport, amely gyakorlatilag elmarad a természeti erőforrásoktól. A háború után néhány rövid éven belül Japán volt a világ második legnagyobb gazdasága, s még ma is a közelmúltban második helyet adott Kínának.

Noha többségünk ezt nem veszi észre, a marxizmus által átitatott kultúrában élünk. Marx azt tanította, hogy mindannyian passzív módon vezetjük a determinisztikus történelmi "törvényeket". Az egyének és a társadalmak tehetetlen fogaskerekek ebben a nagy történelmi gépen. Úgy gondoltuk, hogy az emberek történelemmel készültek, de Marx azt tanította nekünk, hogy a történelem az embereket teszi. Az elmúlt 60 évben ez a marxista világkép elterjedt számos tudósunk és társadalomtudósunk körében.

Ergo, amikor egy "kudarcot vallott állapotot" tapasztalunk, azonnal megkeressük a külső – mint az imperializmus – hibát. Ezzel szemben gyakran hasonló érvekkel csökkentjük a sikeres kultúrákat. Ez az elemzés egy zárt rendszerre támaszkodik, amely mind felülről lefelé mutat.

Noha nem tagadom vagy csökkentem a külső tényezők szerepét, hiszek valamiben, amelyet „emberi szellemnek” hívnak. Az emberi szellem az X tényező, amelyet senki sem tud megmagyarázni. Az emberi szellem egy nyitott rendszer, amely fentről felfelé merül fel. Megjelenik akár önállóan, akár együttesen újra és újra, és ez a szellem gyakran sikeres, amikor a logika, a józan ész és Karl Marx determinisztikus modellje előre jelezné bizonyos kudarcot.

Lenyűgözött ez az X tényező. Hiszek az emberi szellemben, és életem nagy részét próbáltam igazolni magamnak és másoknak, hogy mi vagyunk nem csak passzív fogaskerekek a Marx determinisztikus gépében, amelyet tudatosan a történelmi erők vezetnek.

Három partnerünkkel és én 2500 dollárt kaptunk, és egy üzleti terv, amelyben olvasható: "Okos fiúk vagyunk, kitalálunk valamit, amit tehetünk" két multimillió dolláros technológiai vállalatba hét év alatt. És leginkább annak bizonyítására tettünk, hogy az emberi szellem szinte bármit meg tud tenni.

Vezetőként nem tagadom a top down hierarchiák, irányítási rendszerek, politikák, eljárások és kompenzációs tervek fontosságát. Ha azonban rendkívüli szervezetet akarunk létrehozni, akkor túl kell lépnünk az ilyen élettelen és mechanikus „inputokon”.

Ehelyett az emberi szellem X tényezőjére kell összpontosítanunk. Az üzleti életben az X tényező abban az éterikus és immateriális, mégis kritikus szempontból fontos tulajdonságban mutatkozik meg hangulat. A morált, akárcsak a karizmát vagy maga a vezetés, gyakorlatilag lehetetlen számszerűsíteni vagy akár meghatározni is, ám ez táplálható.

Ez a táplálkozási folyamat azzal kezdődik, hogy felismerjük a morál fontosságát, és a szükséges időt és forrásokat elkötelezzük. Ezután fel kell ismernünk, hogy a morál szinte számtalan számú „apró dolog” révén jön létre és tart fenn, amelyeket nem lehet rávenni és lehetetlen hamisítani. Röviden: még inkább törődnünk kell másokkal, mint mi magunkkal törődünk. A legfontosabb mi kell igazolni ez ösztönösen gondoskodik minden nap annyira triviális dolgon keresztül, hogy emlékszik a srác nevére, aki vizes palackokkal ellátja a szünet helyiséget.

* & Nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; * & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; *

A X-tényező elismerésének kollektív hajlandósága az én filozófiával kapcsolatos fő problémám, amely megteremtette a jelenlegi „áldozat-mentalitást”. Azt tanítja, hogy semmi nem változtathat alulról felfelé egyének, családok, kis egyházak és közösségek útján, csak felülről lefelé hatalmas programok és "beavatkozások" révén. Ezen beavatkozások nélkül az egyén tehetetlen és reménytelen. Ez egy lélek gyilkos dogma. A szüleim megtanították, hogyan kell követni a rómait, spanyolul és japánul. És nagyon hálás vagyok, hogy megtettek.

Kövessen engem & nbsp;Twitter& Nbsp; vagy & nbsp;LinkedIn. & Nbsp;

„>

A kultúra a siker titka. Mit tudnak a legjobb vezetők egy olyan dinamikus kultúra növekedéséről, amelyet a legtöbb menedzser nem?

Nem vagyok "kulturális relativista". Nem hiszem, hogy minden kultúra egyformán érvényes vagy azonos értékű. Például – bármi más is egyenlő – egy olyan kultúra, amely táplálja, ruházza és menedéket nyújt népének, objektíven felülmúlja azt, amely következetesen éhezteti az embereket. Egy olyan kultúra, amely nem gyakorolja az emberáldozatot vagy rabszolgaságot, objektíven felülmúlja azt, amelyik ezt gyakorolja, és egy olyan kultúra, amely szembefordítja a burjánzó korrupciót, alacsonyabb, mint egy, amely nem. Ugyanez vonatkozik a szervezeti szempontból is: Egyes vállalati kultúrák egyenesen mérgezőek, míg mások kiemelik a legjobbat.

De engem lenyűgöző az, hogy miért – néha hatalmas akadályokkal szembesülve – egyes kultúrák legyőznek, míg mások megbuknak.

Például Rómát több mint 20 éve többször és katasztrófaellenesen legyőzte Hannibal és betörő karthaginek. 216-ban B. H. Hannibal 80 000 római katonát vágott le a Cannae egyetlen csatájában. Ezek az ősi időkben kifejezetten borzalmas veszteségek voltak, és Róma még mindig kicsi városi állam volt.

Akkor miért nem adta át Róma? Az ősi háborús szabályok szerint békét kellett volna perelnie. De nem sikerült végül diadalmaskodnia Hannibal és Carthage felett. Honnan származik ez a kulturális ellenálló képesség? Róma faluként indult, csakúgy, mint a Földközi-tenger térségének tízezrei. Miért volt annyira más?

Egy másik példa: Spanyolországot az iszlám "mórok" meghódították a 8. század elején. De bár más keresztény országok, például Egyiptom, Irán, Irak, Törökország és Szíria meghódították az iszlámot, amikor meghódították, a spanyolok nem. Alig, több mint 900 év alatt a spanyolok fokozatosan visszatérték országukba, amíg 1492-ben az utolsó mórokat végül kiűzték.

Akkor miért tartózkodott Spanyolország, amikor mindenki más nem?

Még egy: Japánt teljesen elpusztította a második világháború. Istenem, Amerika két atombombát dobott Japánra! Képzelje el – vagy próbálja sikertelenül elképzelni – kultúrájának kollektív traumáját. Ehhez hozzá kell tenni, hogy Japán egy apró szigetcsoport, amely gyakorlatilag elmarad a természeti erőforrásoktól. A háború után néhány rövid éven belül Japán volt a világ második legnagyobb gazdasága, s még ma is a közelmúltban második helyet adott Kínának.

Noha többségünk ezt nem veszi észre, a marxizmus által átitatott kultúrában élünk. Marx azt tanította, hogy mindannyian passzív módon vezetjük a determinisztikus történelmi "törvényeket". Az egyének és a társadalmak tehetetlen fogaskerekek ebben a nagy történelmi gépen. Úgy gondoltuk, hogy az emberek történelemmel készültek, de Marx azt tanította nekünk, hogy a történelem az embereket teszi. Az elmúlt 60 évben ez a marxista világkép elterjedt számos tudósunk és társadalomtudósunk körében.

Ergo, amikor egy "kudarcot vallott állapotot" tapasztalunk, azonnal megkeressük a külső – mint az imperializmus – hibát. Ezzel szemben gyakran hasonló érvekkel csökkentjük a sikeres kultúrákat. Ez az elemzés egy zárt rendszerre támaszkodik, amely mind felülről lefelé mutat.

Noha nem tagadom vagy csökkentem a külső tényezők szerepét, hiszek valamiben, amelyet „emberi szellemnek” hívnak. Az emberi szellem az X tényező, amelyet senki sem tud megmagyarázni. Az emberi szellem egy nyitott rendszer, amely fentről felfelé merül fel. Megjelenik akár önállóan, akár együttesen újra és újra, és ez a szellem gyakran sikeres, amikor a logika, a józan ész és Karl Marx determinisztikus modellje előre jelezné bizonyos kudarcot.

Lenyűgözött ez az X tényező. Hiszek az emberi szellemben, és életem nagy részét próbáltam igazolni magamnak és másoknak, hogy mi vagyunk nem csak passzív fogaskerekek a Marx determinisztikus gépében, amelyet tudatosan a történelmi erők vezetnek.

Három partnerünkkel és én 2500 dollárt kaptunk, és egy üzleti terv, amelyben olvasható: "Okos fiúk vagyunk, kitalálunk valamit, amit tehetünk" két multimillió dolláros technológiai vállalatba hét év alatt. És leginkább annak bizonyítására tettünk, hogy az emberi szellem szinte bármit meg tud tenni.

Vezetőként nem tagadom a top down hierarchiák, irányítási rendszerek, politikák, eljárások és kompenzációs tervek fontosságát. Ha azonban rendkívüli szervezetet akarunk létrehozni, akkor túl kell lépnünk az ilyen élettelen és mechanikus „inputokon”.

Ehelyett az emberi szellem X tényezőjére kell összpontosítanunk. Az üzleti életben az X tényező abban az éterikus és immateriális, mégis kritikus szempontból fontos tulajdonságban mutatkozik meg hangulat. A morált, akárcsak a karizmát vagy maga a vezetés, gyakorlatilag lehetetlen számszerűsíteni vagy akár meghatározni is, ám ez táplálható.

Ez a táplálkozási folyamat azzal kezdődik, hogy felismerjük a morál fontosságát, és a szükséges időt és forrásokat elkötelezzük. Ezután fel kell ismernünk, hogy a morál szinte számtalan számú „apró dolog” révén jön létre és tart fenn, amelyeket nem lehet rávenni és lehetetlen hamisítani. Röviden: még inkább törődnünk kell másokkal, mint mi magunkkal törődünk. A legfontosabb mi kell igazolni ez ösztönösen gondoskodik minden nap annyira triviális dolgon keresztül, hogy emlékszik a srác nevére, aki vizes palackokkal ellátja a szünet helyiséget.

* * *

A X-tényező elismerésének kollektív hajlandósága az én filozófiával kapcsolatos fő problémám, amely megteremtette a jelenlegi „áldozat-mentalitást”. Azt tanítja, hogy semmi nem változtathat alulról felfelé egyének, családok, kis egyházak és közösségek útján, csak felülről lefelé hatalmas programok és "beavatkozások" révén. Ezen beavatkozások nélkül az egyén tehetetlen és reménytelen. Ez egy lélek gyilkos dogma. A szüleim megtanították, hogyan kell követni a rómait, spanyolul és japánul. És nagyon hálás vagyok, hogy megtettek.

Kövess engem Twitter vagy LinkedIn.