Hogyan készítsük el a tökéletes munkafelszabadítást



Mindenki követ el hibákat. Ezért a jó bocsánatkérés a munkahelyi kommunikáció egyik legfontosabb eszköze. Ha nagy hibát követ el, fontos, hogy a legjobb módja annak, hogy bocsánatot kérjen a kárért, függetlenül attól, hogy ez a főnöke, alkalmazottai vagy munkatársai. Különösen vezetőként, az első lépés a bocsánatkérés felé az Ön gondolkodásmódja: Önnek a saját hibáit kell tulajdonítania.

"Saját és ne próbáld elrejteni, vagy senkit sem hibáztatni" – mondta Vicki Salemi, a Monster karrier szakértője. "Mindig a legjobb, ha tömör legyen, ne bántsd." Ez az, ami történt, én vagyok felelős, ez az, amit én fogok tenni, hogy megjavítsam, és ez az, amit megtanultam. "

Néhány univerzális szabály a bocsánatkéréshez, hogy mindenkinek követnie kell a munkát, de van néhány fontos különbség a vezetők és a peer-to-peer bocsánatkérések között. Általánosságban elmondható, hogy nem okos stratégia, hogy bocsánatot kérj minden apró dologról, amit tévedsz. Ehelyett összpontosítson a probléma elismerésére és a megoldáson keresztül. A munkahelyi bocsánatkérések, bár bizonyos esetekben megfelelőek, nagy hibákat követnek, vagy amikor az egész csapat vagy munkatársak csoportja tanúbizonyságot tesz. A 24 órás bocsánatkérés Salemi szerint hibás benyomást kelthet a munkahelyen.

Míg a bocsánatkérések kényelmetlenek lehetnek, a cég kultúrájának ablakai is lehetnek. Ha úgy találja, hogy megfelelő bocsánatkérést ad ki, amely még mindig nem érkezett be, lehet, hogy ideje elemezni a jelenlegi munkahelyet, és hogy mennyire jó az illeszkedés. Ez a helyzet akkor is, ha a vezetők és munkatársak elnézést kérnek (vagy nem kérnek bocsánatot).

– A főnökök nem a törvény felett vannak – mondta Salemi. "A vezetés a felső oldalról származik."

4 lépés a tökéletes munka elnézéséhez

1. Ismerje meg, mi történt.

Az esemény elismerése két célt szolgál: validálja a csapat ötleteit arról, hogy mi történt, és meghatározza a rendetlenséget, hogy az emberek tudják, mit kérnek. Ez egy nagyon egyszerű első lépés, de ez fontos. A bocsánatkérés egy része magában foglalja az empátia közlését és a másik fél meggyőzését arról, hogy megérti, hogyan befolyásolja a magatartása másokat. Az esemény megemlítése egy empatikus, egyszerű bocsánatkérést hoz.

2. Ismerje el a hibát, de ne fókuszáljon a kezdeti szándékaira.

Miután elismerte az eseményt, meg kell vennie a hibát. Ez a bocsánatkérés legfontosabb része. Gyakran az emberek kifogásokat tesznek, másokat hibáztatnak vagy nem vállalnak felelősséget. A bocsánatkérés kényelmetlen lehet, de ha vállalja a felelősséget, a társaik és a menedzser hosszabb távon jobban tisztelhetnek. A jó bocsánatkérés feltárja az ember karakterét, így csak úgy kezelje a cselekedetet, mint a jó karaktert.

– Töltsd fel a maga részéről bármi is történt – mondta Tara Vossenkemper, a Counseling Hub tulajdonosa. "Ha egyébként jó kapcsolata van a főnökével, alkalmazottával vagy munkatársaival, a szerepvállalás megszerzése csak a kapcsolat megerősítését és bizalmának erősítését szolgálja."

A Vossenkemper azt mondta, hogy a jó bocsánatkérés nem tartalmaz kiterjedt magyarázatot arra vonatkozóan, hogy miért történt az esemény. Ebbe a területbe költözve a bocsánatkérés lehet, hogy nem akarsz arra összpontosítani, hogy miért történt valami, és hogy ez hogyan vezetett. Ehelyett a saját hibája, és lépjen tovább a helyzet javítására. A magyarázatra való összpontosítás is védekezőnek tűnik. Lehet, hogy úgy érzi, hogy meg akarja mondani a darabodat, és néha indokolt, de gyakran az a személy, akit elnézést kérsz, nem érdekel az eredeti szándékod. A hiba történt, és itt az ideje, hogy kitaláljuk, hogyan orvosolható.

– Csak azt mondja, hogy sajnálom a konkrét dologot, amit tettél, és hagyd el, – mondta Vossenkemper. "Az egyetlen dolog, amit a magyarázat csinál, egy metaforikus lyuk ásása és a hallgató megvédése, mintha racionalizálná vagy kifogásolná a viselkedését."

3. Fókuszáljon arra, amit tanult.

A legjobb dolog, amit tehetsz bocsánatkérés közben, beszélj arról, hogy mi a lecke, amit a helyzet megtanított neked vagy a csapatodnak. Az üzleti világban hibák lépnek fel, és Salemi elmondta, hogy egyes vállalati kultúrák valójában a hibákat ösztönzik, mert növekedési lehetőségek. Azáltal, hogy elsőbbséget ad a hibából megtanultaknak, áthelyezheti a vitát valami pozitívra. Mindenki követ el hibákat; az igazi probléma abból adódik, hogy ugyanaz a hiba többször történhet.

"A főnökök és a kollégák tudni akarják, hogy nem fogunk ugyanazt a hibát ismételten" – mondta Bob Graham, a Serious Soft Skills társ-alapítója és vezérigazgatója. "Mutasd meg nekik, hogy megtanultad a leckét azzal, hogy egy mondatban vagy kettőben elmagyarázzátok, milyen leckét tanultál."

Graham azt mondta, hogy a vezetők és kollégák szeretnék látni, hogy társaik fejlődnek és tanulnak. A bocsánatkérés során a leckével összpontosítva közölheted, hogy Ön intelligens, önismeretes munkatárs, aki a felelősséggel és a kegyelem problémáival foglalkozik.

– Egy jó bocsánatkérés nyitható, nem zárható be, az ajtók – mondta Graham.

4. Javasoljon egy tervet vagy megoldást.

Miután megbeszéltük a tanult tanulságot, javasolj egy tervet, beszéljünk meg egy megoldással, vagy említsünk meg egy módot, amellyel segíthet a helyzet orvoslásában. Ez a második szakasz a vita és a pozitív eredmény felé való elmozdulás. A segítségnyújtás iránti hajlandóságának közlésével készítsen biztonsági másolatot a tanulságból, amit a hibát értelmes cselekvésből tanult.

Ha kövesse ezeket a lépéseket, akkor a munkahelyi nagy hiba után a lehető legjobb helyzetbe kerül. Minden helyzet más, de ha ezt a tervet követed, munkatársaid, menedzsereid vagy alkalmazottai végül megérkeznek.

Példa a jó bocsánatkérésre

Íme egy jó példa a jó bocsánatkérésre, amely a következő négy lépést követi:

"Szia, Anna. Elnézést kérek a havi költségvetés hibájáért. Nem kommunikáltam megfelelően a csapattal, ezért a számok nem egyeznek meg. Most már tudom, hogy Bennettet és Kiely-t minden jövőbe beilleszem költségvetési megbeszélések, mert létfontosságúak az adatokkal, és kiigazítottam a számokat, és újra elküldhetem a hónap költségvetését, ha úgy érzi, hogy ez megfelelő intézkedés.

Egyéb tippek a jó bocsánatkéréshez

A fenti négy lépés ideális bocsánatkéréshez. Vannak azonban más tippek, amelyek szem előtt tartva bocsánatot kérnek. Ezek fontosak és kapcsolódnak a bocsánatkérés természetéhez.

  • Tartsa rövidre és pontra. Több szakértő azt javasolja, hogy a bocsánatkérések gyorsak és fájdalommentesek legyenek. A hosszú ramblings kényelmetlenné teheti a bocsánatkérést, és a hosszú megbeszélés közepén elveszhet a tényleges bocsánatkéréshez. Ne hagyja, hogy mi történt, és ne próbálja meg magyarázni a helyzetét. Elnézést, és lépjen be az órákra és megoldásokra. Ezután lépj tovább. Nincs szükség arra, hogy megmaradjon a történtekről.
  • Tegye meg a lehető leghamarabb. Ne várjon, hogy bocsánatot kérjen. Fontos, hogy azonnal orvosolja a helyzetet, hogy mindenki tovább léphessen.
  • Rendben van, ha kényelmetlen. A bocsánatkérések kínosak, különösen, ha személyesen vannak. Fogja meg a helyzet kényelmét és furcsaságát. Emlékezz magadra, hogy a helyes bocsánatkérés egy jó karakter gyakorlása bármi más előtt. Ahogy Graham korábban mondta, néha egy bocsánatkérés megnyitja az ajtókat. Amikor elnézést kérsz, ne aggódj, hogy kényelmetlen vagy sérülékeny. A területhez tartozik.
  • Próbáljon személyesen bocsánatot kérni. Míg az e-mailes bocsánatkérések néha megfelelőek, próbáljon személyesen bocsánatot kérni, ha nagy hibát követett el. Bár lehet, hogy nehézkes vagy nehéz, kollégái tiszteletben tartják Önt, hogy időt szántak a bocsánatkérésre. Jobb felbontást is hagyhat – gyakran könnyebb csatlakozni ezekhez a problémákhoz személyesen, mint e-mailben. Mindenki tudja, milyen üres lehet egy "nem probléma" e-mail válasz.

Hogyan lehet bocsánatot kérni menedzserként

A fenti szabályok a vezetőkre is vonatkoznak. Ezek a tippek jobban megismerhetik, hogy a vezetőknek miért kell bocsánatot kérniük a csapattól, ha hibát követnek el. A vezetőség bocsánatkérésének legfontosabb szempontja a hiba. A vezetőknek példával kell vezetniük. Azáltal, hogy megmutatod, hogy nem félsz, hogy tévedsz, akkor felhatalmazod a csapatodat, hogy ugyanezt tegye.

  • Elnézést kérjen a csapat előtt. Az általános szabály az, hogy tévedsz a "nyilvános" -ban a cégeden belül, elnézést kell kérned az egész csapatod előtt. Ennek személyesen vagy videocsevegésen kell lennie (ha a távoli alkalmazottakat kezeli), és ösztönözni kell az előretekintő tanulságokkal és megoldásokkal kapcsolatos vitát. Ismét a bocsánatkérés lehetõség lehet a vállalati kultúra gyakorlására és a hibák elõnyeinek kihasználására.
  • Bocsáss meg magán. Ha egy adott munkatárssal és az egyéb csapattagokkal egy esetleges esemény következik be, fontos, hogy magánszemélyek előtt és újra az egész csapat előtt bocsánatot kérjünk. A "nyilvános" bocsánatkérés igazságosságot biztosít az alkalmazottnak, és megmutathatja, hogy tudatában van annak, ami történt. A privát bocsánatkérés tovább gyógyíthat minden sebet, amit az esemény okozott.

Mi bocsánatot mond a vállalati kultúráról

A munka során hibákat fogsz csinálni, és meg kell bocsánatot kérned értük. A Salemi azt javasolja, hogy vegye figyelembe, hogy a bocsánatkérések beérkeznek a munkahelyen. Azt mondta, hogy a dolgozóknak tisztában kell lenniük azzal, hogy kollégái és főnökei bocsánatot kérnek, amikor hibáznak. Ha az emberek rutinszerűen kifogásokat tesznek, problémákkal szembesülnek, vagy kitartóan hibáztatnak másokat, idő lehet az új cégre való áttérés megfontolása. Mint minden munkához, feladathoz vagy kapcsolathoz, mindenki valódi színei ki vannak téve, ha a dolgok nehezebbek, és az emberek tesztelik őket. A hibák és a bocsánatkérések ablakokat adnak a kollégáknak, és így lehetőséget ad arra, hogy értékelje a jelenlegi munkakörülményeket, és meghatározza, hogy a kultúra megfelelő-e az Ön számára.

Az Ön receptje a jobb egészségért?


Hírek Kép: 2 óra / hét a természetben: a jobb egészségért?Amy Norton
HealthDay Reporter

Legfrissebb edzés és fitness hírek

2019. június 13. (HealthDay Hírek) – A heti pár órát töltve élvezheti a testet és az elmét néhány jó, egy új tanulmány szerint.

A közel 20 000 felnőtt Angliában végzett tanulmány megállapította, hogy az emberek, akik legalább két órát töltöttek szabadban az elmúlt héten, magasabb fizikailag és mentális jólétüket értékelték.

Természetesen sok oka lehet annak, hogy a természet szerelmesei jobbak voltak, mint az emberek, akik jobban kedvelik a nagy bentlakókat, Mathew White vezető kutató szerint.

White azt mondta, hogy a csapata a lehető legtöbb alternatív magyarázatot próbálta elszámolni: megkérdezték a résztvevőket a fogyatékossággal kapcsolatos egészségügyi problémákról, amelyek megőrzik őket, és gyakorlásuk szokásait.

A kutatók olyan tényezőket is vizsgáltak, mint például az emberek kora, foglalkozása, családi állapota és a szomszédságuk jellemzői – köztük a szegénység és a bűnözés aránya.

Végül maga a kültéri idő is hasznosnak tűnt. Azok, akik heti 2-3 órát töltöttek a természetben, 59% -kal nagyobb valószínűséggel jelentettek „jó egészséget” vagy „jó közérzetet”.

Valójában White azt mondta, még akkor is, ha az embereknek egészségügyi feltételei voltak, jellemzően magasabbra értékelték a jólétüket, ha legalább két órán keresztül külföldre kerültek.

És nem kellett egy hegyi túrázást, sőt otthonról távolodniuk, Angliában, az Exeter Orvostudományi Egyetem egyetemi tanára.

A tanulmányban résztvevő emberek többsége az otthontól számított két mérföldön belül kapott szabadtéri időt. Tehát elegendő az utazás a helyi parkba vagy más "zöld térbe".

"Hagyd ki a természetben hetente két órát – nem számít, hol" – mondta White. És hozzátette, hogy nem kell két óra egy menetben lennie.

Ez fontos üzenet azoknak, akik úgy vélik, hogy nincs időjük vagy erőforrásaik a természetbe való kijutására, szerint Kathleen Wolf, a Washingtoni Környezetvédelmi Főiskola kutatója Seattle-ben.

"Azt hiszem, az Egyesült Államokban gyakran hisznek abban, hogy a természetbe való kijutáshoz egy nemzeti parkba kell mennie," mondta Wolf, aki nem vett részt az új tanulmányban. – De nem kell dráganak lennie, és nem kell órában lenni egy lövésben.

Valójában hozzátette, hogy a szabadidő és az emberi jóllét közötti kapcsolatra vonatkozó legtöbb tanulmány a "közeli természetre" összpontosított.

A jelenlegi tanulmányhoz White csapata több mint 19 800 felnőtt adatait használta fel, akik részt vettek az Egyesült Államok kormányzati felmérésében. A résztvevőket többek között arra kérték, hogy értékeljék általános egészségüket és az életükkel való elégedettséget (a jólét mértéke).

Azt is megkérdezték, hogy milyen gyakran töltötték a szabadban az elmúlt héten – legyen az a vidék, az erdő, a strand vagy a zöldövezet egy városon belül.

Összességében a kétórás "küszöbértéken" különbség mutatkozott. Például az emberek között, akik két-három órát töltöttek a természetben, 82% azt mondta, hogy általános egészségük jó, és 65% -a „jónak” minősítette a jólétét. Azok közül, akik nem vettek részt a természetben, 68% -uk jónak ítélte egészségét, és 56% -uk magas jóllétről számolt be.

"Mi érdekes ebben a tanulmányban, hogy" adagolással "van," mondta Wolf. "Ez nem csak az, hogy" szabad időt töltesz a szabadban. "

Mint minden ilyen felmérés, megjegyezte, hogy a tanulmány korlátai vannak. Annak ellenére, hogy a kutatók más változókat próbáltak figyelembe venni, mindig lehetséges, hogy magyarázatok vannak az eredményekre.

Wolf azt mondta, sok más tanulmány azt sugallta, hogy a természetben töltött idő a test és az elme jó.

Egy 1408 tanulmány egy 1408 vizsgálatból kiderült, hogy átlagosan alacsonyabb vérnyomás, szívfrekvencia és a stresszhormon kortizolszintje az emberek, akik rendszeresen időt töltöttek a zöld területeken, vagy azok közelében éltek. Éjszaka is jobban aludtak, és csökkentették a 2. típusú diabétesz és a szívbetegség arányát.

Wolf azt mondta, hogy még nem világos, hogy a természettel való kapcsolat miként érinti minket – vagyis mit tesz az agy és az idegrendszer? De a tudósok nem mindig tudják pontosan, hogyan működik egy gyógyszer.

Wolf úgy véli, hogy a bizonyítékok eléggé kényszerítőek ahhoz, hogy a közösségi tervezők komolyan vegyék a zöld területet.

"A parkok nemcsak frillek" – mondta.

És ezeknek a terveknek tartalmaznia kell a méltányos eloszlást, Wolf hozzátette, hogy a zöld tér nem csak a gazdagabb városrészek luxusa.

Az eredményeket online, június 13-án tették közzé Tudományos jelentések.

MedicalNews
Copyright © 2019 HealthDay. Minden jog fenntartva.

A KÖVETKEZŐ HÍREK MEGFELELŐSÍTÉSÉNEK FOLYTATÁSA

FORRÁSOK: Mathew White, Ph.D., M.Sc., egyetemi tanár, Európai Környezet- és Emberi Egészségügyi Központ, Exeter Orvostudományi Egyetem, Exeter, U.K .; Kathleen Wolf, Ph.D., kutatói társadalomtudós, Washingtoni Egyetem, Környezetvédelmi Főiskola, Seattle; 2019. június 13. Tudományos jelentések, online

Elkülönítés algoritmusokkal: esettanulmány


<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Jedi autó a jövőből

Jim Sinur

Ma nem mehetünk sehová anélkül, hogy meghallgatnánk az AI-t, de azt mondanám, hogy a fele az AI jövőjét érintő előrejelzés körül van, a másik fele pedig az adatközpontú megközelítésekről szól. Bár ezekről a megbeszélésekről és cikkekről nincs semmi baj, a legtöbbünk jobban érdekli az AI eredményeit, amely az üzleti és mindennapi problémákra alkalmazandó megközelítések és algoritmusok családját képviseli. Annak ellenére, hogy három fő megközelítés van az AI-hez (további információkért kattintson ide) https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2019/05/06/is-ai-data-driven-algorithm-driven-or-process-driven/#5ec056d25a8d), ez az esettanulmány a járművek értékesítésének rendkívül versenyképes területén működő algoritmusokról szól.

A kihívás:

A legtöbb márkakereskedés különböző belső eszközökre, elavult rendszerekre és gyakorlatilag nem előrejelző technológiákra támaszkodik ügyfelei profiljainak bányászatára, ami korlátozott betekintést és értékesítési kezdeményezéseket okoz. Mindkét algoritmus és adatvédelmi kérdés magában foglalja ezt a kihívást, de az esettanulmány prediktív jellege kitűnt.

Ez a megoldás:

A forró kilátások feltárására és a nem intuitívan nyilvánvaló ügyletek lezárására kétirányú megközelítést alkalmaztak. Először egy műszerfalat telepítettek, hogy konkrét beszélgetési sávokat javasoljon a potenciális vevő helyzetének személyre szabására, ha egy kilátást alkalmaznak. Ez egy olyan érzékeny megközelítés, amely gondoskodott a kilátástól, amikor a tervezés során a kimenő vagy a bejövő hívásokra adott megbeszélések történtek. A kimenő kutatók számára az ügyfeleket a Behavior Prediction Score (BPS) szerint rendezték, amelyet a fegyveres értékesítési emberek a megfelelő marketinges megközelítéssel rendelkeznek a megfelelő időben, hogy fellépjenek. A kereskedők munkatársai segítettek és felkészültek az értékesítési folyamatba vetett bizalmat építő hívásokra vagy látogatásokra.

Az eredmény:

A nyilvánvaló eredmény az ügyfelekkel való jobb kapcsolat, de összességében több értékesítésnél értékesítették. A tipikus számok a megőrzési értékesítések 15% -os növekedése, a szolgáltatás-értékesítéshez kapcsolódó értékesítés 3% -os növekedése és az új ügyfelek 3% -os növekedése, a márka és a kereskedő méretétől függően. A rejtett előnyök a költségmegtakarítások körül voltak ezen erőfeszítések során, hogy elérjék ezeket a lenyűgöző növekedéseket. A ROI 15-szer jobb volt, és a kampányok költségei a korábbi erőfeszítések 20% -át tették ki.

Háló; Háló:

Miközben az algoritmusok és az adatok dinamikus kölcsönhatása volt, a predikciós jellemzők itt voltak a titkos szósz. Mivel a szervezetek a jövőben az algoritmusokon és az AI-kön versenyeznek, több algoritmusvezérelt sikert fogunk látni. Az adatok fontosak, de ez lesz a siker társpilóta.

Ezt az esettanulmányt az autóipar Mastermind használatával valósították meg https://www.automotivemastermind.com/

& Nbsp;

„>

Jedi autó a jövőből

Jim Sinur

Ma nem mehetünk sehová anélkül, hogy meghallgatnánk az AI-t, de azt mondanám, hogy a fele az AI jövőjét érintő előrejelzés körül van, a másik fele pedig az adatközpontú megközelítésekről szól. Bár ezekről a megbeszélésekről és cikkekről nincs semmi baj, a legtöbbünk jobban érdekli az AI eredményeit, amely az üzleti és mindennapi problémákra alkalmazandó megközelítések és algoritmusok családját képviseli. Annak ellenére, hogy három fő megközelítés van az AI-hez (további információkért kattintson ide) https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2019/05/06/is-ai-data-driven-algorithm-driven-or-process-driven/#5ec056d25a8d), ez az esettanulmány a járművek értékesítésének rendkívül versenyképes területén működő algoritmusokról szól.

A kihívás:

A legtöbb márkakereskedés különböző belső eszközökre, elavult rendszerekre és gyakorlatilag nem előrejelző technológiákra támaszkodik ügyfelei profiljainak bányászatára, ami korlátozott betekintést és értékesítési kezdeményezéseket okoz. Mindkét algoritmus és adatvédelmi kérdés magában foglalja ezt a kihívást, de az esettanulmány prediktív jellege kitűnt.

Ez a megoldás:

A forró kilátások feltárására és a nem intuitívan nyilvánvaló ügyletek lezárására kétirányú megközelítést alkalmaztak. Először egy műszerfalat telepítettek, hogy konkrét beszélgetési sávokat javasoljon a potenciális vevő helyzetének személyre szabására, ha egy kilátást alkalmaznak. Ez egy olyan érzékeny megközelítés, amely gondoskodott a kilátástól, amikor a tervezés során a kimenő vagy a bejövő hívásokra adott megbeszélések történtek. A kimenő kutatók számára az ügyfeleket a Behavior Prediction Score (BPS) szerint rendezték, amelyet a fegyveres értékesítési emberek a megfelelő marketinges megközelítéssel rendelkeznek a megfelelő időben, hogy fellépjenek. A kereskedők munkatársai segítettek és felkészültek az értékesítési folyamatba vetett bizalmat építő hívásokra vagy látogatásokra.

Az eredmény:

A nyilvánvaló eredmény az ügyfelekkel való jobb kapcsolat, de összességében több értékesítésnél értékesítették. A tipikus számok a megőrzési értékesítések 15% -os növekedése, a szolgáltatás-értékesítéshez kapcsolódó értékesítés 3% -os növekedése és az új ügyfelek 3% -os növekedése, a márka és a kereskedő méretétől függően. A rejtett előnyök a költségmegtakarítások körül voltak ezen erőfeszítések során, hogy elérjék ezeket a lenyűgöző növekedéseket. A ROI 15-szer jobb volt, és a kampányok költségei a korábbi erőfeszítések 20% -át tették ki.

Háló; Háló:

Miközben az algoritmusok és az adatok dinamikus kölcsönhatása volt, a predikciós jellemzők itt voltak a titkos szósz. Mivel a szervezetek a jövőben az algoritmusokon és az AI-kön versenyeznek, több algoritmusvezérelt sikert fogunk látni. Az adatok fontosak, de ez lesz a siker társpilóta.

Ezt az esettanulmányt az autóipar Mastermind használatával valósították meg https://www.automotivemastermind.com/