Neptunusz szeles, hideg és böfögő bolygó. Gyerünk!


Ez csak igaz éjfél után a NASA Jet Propulsion Laboratory küldetésellenőrző központjában, és Carl Sagan túlzottan nagy volt. A Voyager 2 űrhajó épp most fejezte be az évtizedes küldetését, hogy a legközelebbi Neptunuszhoz járt, mielőtt folytatná a csillagközi térbe. Ez volt az első – és eddig csak – űrhajó, hogy meglátogassa a naprendszer szélén rejtődő titokzatos kék jeges óriást.

„A naprendszer határát, az utolsó bolygót nézzük” – mondta Sagan egy CNN televíziós személyzetnek, aki összeállt az alkalomra. – Az izgalom szintje a legmagasabb, amit valaha láttam.

Mielőtt 1988. augusztus 25-én a Voyager 2 csak 3000 kilométerrel haladta meg a Neptunusz légkörét, a tudósok semmit sem tudtak a helyről. Amit találtak, egy olyan bolygó volt, amelyet sűrű, metánban gazdag felhők borítottak, amelyek a Neptunusz környékén óránként több mint 1000 mérföldet vettek fel. Abban az időben, a bolygó a Nagy Sötét Spot-nak volt, egy földméretű viharnak, amely azóta eltűnt. A Voyager jól megnézte Tritont, a Neptunusz legnagyobb holdját, és látta, hogy a gejzírek kitörnek a felszínéről. Ez azt sugallta, hogy tektonikusan aktív, és talán egy hatalmas felszín alatti óceánnak is otthont ad. Tritonon kívül a Voyager 2 hat holdat és négy csomó gyűrűt is talált a bolygón.

A Voyager 2 elfoglalta ezt a képet a Neptunusz legkülső gyűrűjéről, amely 39 000 mérföldre van.

NASA / JPL

A Voyager Neptunival való találkozása annyi kérdést vetett fel, amennyit válaszolt. De a NASA 30 év múlva nem jött vissza. A Kepler Űrtávcső adatai azt sugallják, hogy a jég óriások, mint a Neptunusz és az Uránusz, a galaxisunk bőséges bolygói közé tartoznak, ami erősen megköveteli a látogatást. A Neptunuszhoz való visszatérés drasztikusan javíthatja a bolygóépítés és dinamika megértését, de az ilyen misszió szervezésére szolgáló ablak gyorsan bezáródik.

Körülbelül 12 évenként a bolygók oly módon illeszkednek, hogy a Földről indított Neptun-kötött űrhajó megkapja a Jupiter gravitációs segédeszközt, amely segít az utazási idő kb. A Jupiter gravitációs segítségnyújtó ablak csak néhány évig tart, a következő pedig a 2020-as évek végén kezdődik. A probléma, mondja Mark Hofstadter, a Jet Propulsion Laboratory bolygói tudósa, hogy a zászlóshajó bolygóki felfedező misszió összegyűjtése általában körülbelül egy évtizede van. Ez azt jelenti, hogy ha a NASA a következő gravitációs segédablakot akarja elérni, akkor tervezzen egy Neptunusz missziót, ami a tegnap kezdődik.

Hofstadter szerint egy ideális zászlóshajó misszió a Neptunuszba egy olyan nagy űrhajó lenne, amely legalább 10 tudományos műszert és egy légköri szondát hordoz. Ezeket az eszközöket a Neptunuszra vonatkozó számos alapvető kérdés megválaszolására használják. Jelenleg tudomásul veszi, hogy a tudósok úgy vélik, hogy a Neptunusz tömegének nagy része víz, de távol állnak attól. Továbbá, a Neptunusz a bolygóképződés legjobb modelljeit semmisíti meg. Ezen modellek alapján, amelyek pontosan reprodukálják a többi bolygó kialakulását, a Neptunusz és az Uránusnak olyan méretűnek kellett volna lennie, mint a Jupiter és a Saturn gáz óriásai. De nem voltak – és a tudósok veszteségesek, hogy miért.

„Most egy olyan helyzetben vagyunk, amikor felismertük, hogy ezek a jég óriások furcsaak, de nem értjük, hogy mit csináltak, hogyan összeraknak, vagy miért is léteznek” – mondja Hofstadter . „Mégis mindenhol megtaláljuk a galaxisunkat, így ezeknek az alapvető dolgoknak a megtanulása valóban elő fogja segíteni a nagyképű megértését arról, hogyan alakulnak és fejlődnek a bolygók.”

Hofstadter reméli, hogy a Neptunuszba való visszatérési küldetés megvalósítható a következő évtizedben. 2017-ben egy olyan jelentést készített, amely a misszió különböző javaslatait részletezte a Neptunusz és Uranus számára. A jelentés segítséget nyújt a NASA következő bolygó tudományi felmérésének tájékoztatásában, amely meghatározza az ügynökség kutatási prioritásait az elkövetkező évtizedben. A tízéves felmérés munkája a következő évben kezdődik, és valószínűleg valamikor 2021-ben vagy 2022-ben fejeződik be. De még ha a Neptunusz zászlóshajója is elsőbbséget élvez, és megkapja a szükséges finanszírozást, addigra a pillanatig, amíg a tízéves felmérés elkészül egy herkulesi erőfeszítés, hogy a küldetést időben össze lehessen vonni, hogy elérje a gravitációs segédablakot.

Ennek a dilemmának a fényében néhány bolygói tudós már megkezdte a külső naprendszer zászlóshajó missziójának megvitatását, hogy ha a tízéves felmérés egy jég óriási küldetését megvilágítja, azonnal megkezdhetik a munkát. A Hofstadter szerint különösen csábító terv a NASA és az Európai Űrügynökség közötti együttműködési missziót foglalja magában. Januárban az ESA tanulmányt készített arról, hogyan járulhat hozzá a NASA által vezetett misszióhoz a jég óriásokban, mint például egy szonda, egy nővér űrhajó létrehozása a Neptunusz feltárásához. és Uranus vagy Triton leszállója. „Elkezdtük a részleteket fúrni” – mondja Hofstadter, de vajon a NASA beszerzi-e az ESA tervébe, a tízéves felmérés eredményeitől függ.

Az időszúrás miatt Hofstadter azt mondja, érdemes megfontolni a kisebb küldetésprofilokat is. Louise Prockter, a Lunar és Planetary Science Institute igazgatója nem tudott többet egyetérteni. Márciusban Prockter és munkatársai bemutatták terveiket a Tridentnek, a Neptunusz hold Tritonnak küldött küldetését, amely 2026-ban indul, és 2038-ban repül a Holdon.

Prockter leírja Tritont, mint a naprendszer „elfelejtett holdját”. Ez sajnálatos, mondja, mert Triton teljesen ellentétben áll a Naprendszer bármely más bolygószervével. Sok tudós úgy gondolja, hogy a hold valójában a Kuiper övéből, a Neptunuszon túlra fekvő korai naprendszerből származó tárgyak hatalmas mezőjéből származik, és csapdába esett a bolygó pályáján. A Voyager 2 adatai alapján geológiai szempontból is aktívnak tűnik, és bizonyíték van arra, hogy a felszín alatt egy óriási óceánt támogat. Ionoszféra is 10-szer intenzívebb, mint bármely más ionoszféra a naprendszerben, amit nehéz megmagyarázni, mert az ionoszféra aktivitása általában összefüggésben van a bolygó kölcsönhatásával a napszélzel, és Triton messze van a Naptól.

A Trident körülbelül 10 napot fog repülni a Neptunusz környékén, amelynek során majdnem Triton összes térképét térképezné, tanulmányozná a gejzírjeit, meghatározza, hogy egy óceánra tartozott-e, és a hold „bizarr” felületéről 300 kilométeren belül repül, hogy tanulmányozza az ionoszféráját . Azt mondja, hogy a misszió mintegy 500 millió dollárral valósítható meg, jóval a zászlóshajó missziók költségei alatt, amelyek általában mintegy 1 milliárd dollárra indulnak. – Megpróbálunk valamit merészkedni, hogy senki sem gondolta volna – mondta Prockter.

Júliusban a Prockter benyújtja a Trident javaslatot a NASA Discovery programjának részeként. Ha jóváhagyásra kerül, a Trident Tritonba érkezése majdnem tökéletesen egybeesik a Voyager látogatásának 50. évfordulójával.

A nagy bolygó-missziók megalapozása mindig nehéz, és a külső naprendszerhez való missziókkal kapcsolatos időkorlátok csak növelik a terheket azokra a tudósokra, akik a helyzetükre állnak. Az űrkutatással kapcsolatban azonban az az, hogy a legizgalmasabb felfedezéseket ritkán várják előre. Rengeteg tudomány létezik a Neptunuszon, de soha nem fogjuk tudni, hogy mi hiányzik, amíg oda nem jutunk.


Nagyszerű WIRED történetek

Az elemző szerint az Apple 2020-ban két 5G-es iPhone-t fog kiadni


A mobil 5G internet még mindig álma a legtöbbnek, de az Apple segíthet abban, hogy jövőre valósággá váljon.

Ez az, amit a TF International Securities elemzője, Ming-Chi Kuo gondol. Hétfőn azt mondta egy kutatásban, hogy az Apple 2020-ban megjelent három iPhone-ja közül kettő 5G-kompatibilis lesz az első alkalommal.

Kuo tudomásul veszi, hogy az Apple három OLED iPhones-t fog kiadni a következő évben, és egy korábbi DigiTimes-jelentést készít. Ha 5G-t szeretne, akkor meg kell kapnia az 5,4 hüvelykes vagy a 6,7 ​​hüvelykes modellt; a 6,1 hüvelykes modell még mindig csak LTE-re emelkedik, a kutatási megjegyzés szerint.

Egyértelműbb értelemben ez azt jelenti, hogy az Apple alapvetően megteszi a tavalyit. A vállalat két magasabb szintű telefont fog kiadni, mint például az XS és az XS Max, míg a megfizethetőbb opció az XR-hez hasonlít. Ha ezek a méretek pontosak, azt jelenti, hogy az XS utódja kissé kisebb lesz, és az XS Max utódja kissé nagyobb lesz.

Eközben az XR nyomon követésének azonos méretűnek kell lennie. Ha ezek a jelentések igazak, és az iPhone szerelmesei jövőre elérhetik az 5G hálózatokat, őrült hálózati sebességet láthatnak az ilyen támogatott piacokon.

Lehetséges, hogy az Apple csak 5G iPhones-t tud a következő évben megtörténni a Qualcomm-el való közelmúltbeli településnek köszönhetően. A két technikai óriás áprilisban véget ért a törvényes harcok évében, és újra megállapodtak abban, hogy újra együtt dolgoznak. A Qualcomm a legjobban alkalmas az 5G modemek elhelyezésére az iPhone-ban, így az Intel korábbi partnere már nem sokkal az elszámolás után jött vissza.

Kuo megjegyzése azt is jelezte, hogy minden 2021-ben megjelent iPhone támogatja az 5G-t. Mindezek mellett a vállalat saját 5G-modemjeit is készítheti, és az azt követő években abbahagyhatja a Qualcommra való támaszkodást.

Remélhetőleg az 5G több ember számára elérhető.

Feltöltés% 252fvideo uploaders% 252fdistribution thumb% 252fimage% 252f91622% 252ff83bd3f5 4e08 460d 86d1 010936f9713c.jpg% 252foriginal.jpg? Aláírás = h4kuaxguktkdajvorathsok0ijm = & source = https% 3a% 2f% 2fblueprint api production.s3.amazonaws

A Comcast a távoli távoli szoftvert – TechCrunch-t tekintve – tekintetét vezérli


A Comcast legújabb funkciója Az X1 távoli szoftver megkönnyíti a klikker hozzáférését azok számára, akik nem kattanhatnak rá, mint mindenki más. A fizikai fogyatékossággal élő emberek most már képesek lesznek megváltoztatni a csatornát, és csak a szokásos TV-dolgokat használják, csak szemükkel.

A televíziók és a kábeldobozok rutinszerűen rettenetes interfészekkel rendelkeznek, így a leginkább technikailag értelmesek köztünk visszahúzódnak. És ha egy nehéz testű személynek nehéz megtenni, lehet, hogy lehetetlen olyan személynek, aki olyan állapotban szenved, mint az ALS, vagy hiányzik a végtagja vagy más motorhibája.

A hangvezérlés segít, ahogyan a hagyományos 500 gombos távvezérlő más változásai is évtizedekig küzdöttek, de a tekintetvezérlés most már széles körben elérhetővé válik, és még jobb választás lehet.

A Comcast legújabb akadálymentesítési mozgása – ez az egyik olyan terület, ahol a vállalat valóban motivált, hogy segítse ügyfeleit – az, hogy a Xfinity-t tekinthesse X1 webes távirányító. Egy kompatibilis számítógépre vagy táblagépre töltheti fel, szinkronizálja azt egyszer a kábeles dobozával, majd a webes felület az elsődleges vezérlőként működik.

A felhasználók mindent megtesznek a mindennapi TV-dolgok használatával a tekintet segítségével: csatornák megváltoztatása, keresés és böngészés az útmutatóban, felvételek rögzítése, élő sportkövető alkalmazás indítása, hozzáférhetőségi beállítások, például zárt feliratok meghívása és módosítása.

Egy rövid, amely megmutatja, hogy egy ember megtalálja a hasznos technológiát, érdemes megnézni:

Elképesztő azt hinni, hogy Jimmy Curran mindent megtett annak érdekében, hogy képes legyen az állapotának ellenére, hogy a csatorna megváltoztatása nem az egyik. Talán némi összecsukható módja volt ennek, de még mindig a TV-interfészek felügyelete, amely évek óta korlátozott hozzáférhetőséggel rendelkezik.

A hangvezérlést az emberek is könnyebben használhatják a beszédüket befolyásoló feltételek mellett; A Google az Euphonia projektjével a gépet tanulja.

A felhasználóknak szükségük lesz egy pillantásvezérlő beállításra (ez nem ritka a fizikai fogyatékossággal élő emberek számára), majd a böngészőt az xfin.tv/access-ra irányíthatja, amely elindítja a párosítási folyamatot.

Az amerikai női labdarúgó-válogatott most több bevételt tesz, mint a férfiak. A női játékosok azt mondják, hogy még évente 100.000 dollárt keresnek.


A Wall Street Journal által elemzett pénzügyi jelentések szerint az elmúlt három évben az amerikai női labdarúgó-válogatott több bevételt ért el, mint a férfi csapat.

A női játékok szerint 50,8 millió dollárt hoztak 2016-tól 2018-ig többnyire jegyértékesítésből. A férfiak játékai 49,9 millió dollárt tettek ugyanebben az időkeretben. 2016-ig azonban a férfi csapat évente több bevételt generált, néha több mint 10 millió dollárral.

A jegyértékesítés csak egy részét képezi az amerikai futballszövetség működési bevételének. A szervezet a márka szponzorálását és a két csapat közötti értékesítést közvetíti, így nehezebb megkülönböztetni a bevételkülönbséget, a Journa sa ysl.

A női csapat bevételei 2016-ban, a világbajnokság megnyerése után, 1,9 millió dollárral meghaladják a férfiak csapatának eredményeit. Az USWNT-t előnyben részesítik az idei FIFA világbajnokság megnyerésében, és már 13-0-os legyőzte Thaiföldet. A csapat tegnap is megverte Chilét, hogy csütörtökön előrelépjen Svédországgal.

Olvass tovább: A Magic Johnson-Lakers fiaskó egy olyan esettanulmány, amely szerint nem lehet transzformációs vezető

A csapat múlt héten Thaiföldön elért nagy győzelmét követően sok ember – köztük Kirsten Gillibrand demokratikus elnökjelölt – felemelte a férfi és női csapat közötti tisztességtelen fizetést.

"Itt van egy ötlet: Ha 13-0-at nyertél – a világbajnokság történetében egyetlen játék céljai – legalább egyenlő mértékben kell fizetni a férfiak csapatának," Gillibrand, egy New York-i szenátor, Twitteren.

Az amerikai női csapat tagjai márciusban pert indítottak az amerikai futballszövetség ellen, azzal érvelve, hogy a nemi alapú bérkülönbség sérti a polgári jogokról szóló törvényt. A perben azt állítják, hogy a női játékosok 4 950 dollárt játszanak (évente 99 000 dollárt), ha évente 20-szor játszanak, míg a férfiak 13 166 dollárt keresnek, vagy 263 320 dollárt évente.

A női játékosok mindössze 15 000 dollárt szereztek a világbajnokságért, míg a férfiak 55.000 dollárt kaptak a 2014-es rangsor elkészítéséért.

A foci nem az egyetlen sportág, amely fizetési különbséggel rendelkezik. A jól fizetett női kosárlabda-játékosok alacsony, hat számjegyű fizetést keresnek, míg a minimális NBA-fizetés meghaladja a 838 000 dollárt. Az olyan szupersztárok, mint Serena Williams és Lindsey Vonn azt állították, hogy a férfi játékosok többet fizetnek a sportban, függetlenül attól, hogy milyen a női játékos.

CV Az újabb 2-es típusú cukorbetegség előnyei, amelyeket nem feketék látnak


SAN FRANCISCO – Az új vizsgálati eredmények aggodalommal töltötték el, hogy a 2. típusú cukorbetegség-gyógyszerek osztályaiban, mint például a nátrium-glükóz cotransporter 2 (SGLT2) inhibitorok és a glükagon-szerű peptid-1 (GLP-1), a kardiovaszkuláris (CV) előnyök felmerülnek. ) receptor agonisták, kiterjednek a fekete és afro-amerikai betegekre.

A fekete és afro-amerikai résztvevők hét nagy kardiovaszkuláris kimenetelének (CVOT) meta-elemzéséből származó eredményeket, amelyek általános CV-juttatást mutattak, június 10-én mutatták be az American Diabetes Association (ADA) 2019 tudományos ülésein, Basem M. Mishriky , MD, East Carolina Egyetem, Greenville, Észak-Karolina.

A hét CVOT-ok – minden nemzetközi, többcentrikus vizsgálat – összesen 63 915 beteget vontak be, akik közül csak 3471 (5%) volt fekete. A nemkívánatos CV-eredmények csökkenésének általános megállapításaival ellentétben a végpontoknál a fekete résztvevők körében a placebóhoz viszonyított általános kockázatarány nem volt szignifikáns 0,90, és ezek az eredmények nem voltak jelentősek a GLP-1 agonisták vagy az SGLT2 inhibitorok esetében, amikor ezeket a vizsgálati eredményeket elemezték. külön.

Bár a fekete / afro-amerikai csoportokban a betegek és események száma túl kicsi ahhoz, hogy meggyőző legyen, a megállapítások aggodalomra adnak okot, mivel a legutóbbi iránymutatások most előnyben részesítik ezeket a gyógyszereket a 2-es típusú cukorbetegségben szenvedő betegeknél, akiknek magas a CVOT-alapú CV események kockázata. Mishriky azt mondta.

"Nem világos, hogy a GLP-1 receptor agonisták vagy az SGLT2 inhibitorok csökkentik-e az ilyen betegek CV kockázatát, mivel a 2-es típusú cukorbetegségben szenvedő fekete vagy afro-amerikai betegek nem voltak jól képviseltek a CV biztonsági kísérletekben, és az ilyen kísérletek alátámasztották a faji sürgősen szükség van a fekete és afro-amerikai betegekre vonatkozó további vizsgálatokra, ”mondta.

Egy interjúban Mishriky elmondta Medscape Medical News, "Ez nem jelenti azt, hogy a GLP-1 receptor agonistákat és az SGLT2 inhibitorokat nem szabad tovább használni. Ezek nagyszerű gyógyszerek.1c és súlyvesztést okozhat. Nem okoznak hipoglikémiát … Csak az, hogy nincsenek … adatok, amelyek azt mondják, hogy csökkentik a fekete betegek CV eseményeit. Továbbra is tisztázatlan.

Felkérve megjegyzéseket, Tina Vilsbøll, MD, DMSc, Steno Diabetes Központ, Koppenhága, Dánia, a kutatók több kutatója a következőket mondta: „Azt hiszem, arra kell összpontosítanunk. [exclusively] az afrikai amerikaiakban … Ez a tudomány. Néhány jelet kapunk, és több próbát kell tennünk.

De azt is megjegyezte: "Valójában azt gondolom, hogy ez egybeesés, mert a számok olyan alacsonyak. Ha egy klinikus voltam, aki sok afro-amerikai beteget látott, még mindig használnám [these drugs].”

John Buse, MD, az Észak-Karolina Egyetem Diabétesz Központjának igazgatója, a Chapel Hill – szintén sok ilyen CVOT kutatója – rámutatott, hogy ezek globális vizsgálatok, és a fekete betegek aránya az USA-ban jellemzően magasabb, mint európai és ázsiai területeken.

"Általában igyekszünk biztosítani, hogy az arány megfeleljen az amerikai népességnek. Azt hiszem, van egy jóhiszemű erőfeszítés a lakosság képviselőjének megteremtésére … Ez a vita része, bár ez nem elsőrendű prioritás a globális vizsgálatokban" – tette hozzá , amikor észrevételt kérnek.

Mishriky előadását illetően – amit Buse nem látott, de a főbb megállapításokról – azt mondta: "Nagyon fontos, hogy nagyon óvatosan nézzük meg ezt a kérdést. Biztos vagyok benne, hogy a szponzorok és a [US Food and Drug Administration] nagyon érdekli a kérdést, és ha valóban van egy jelentős jel, hogy az afrikai amerikaiak nem részesülnek ezekből a terápiákból, akkor biztos vagyok benne, hogy egy konkrét tárgyalás lesz.

A Vilsbøll-hoz hasonlóan Buse azt mondta: „Azt hiszem, nagyon valószínűtlen, hogy ez valóban általános.”

A feketékben és az afrikai amerikaiakban a CV eredmények nem jelentősek

Mishriky és munkatársai elvégezték a CVOT-ok meta-analízisét, amelyek jelentős eredményeket értek el az elsődleges eredmény vagy az előre meghatározott másodlagos kimenetel tekintetében, mivel ezek azok a tanulmányok, amelyek az iránymutatások közelmúltbeli változásaihoz vezettek. Ha nem számoltak be a versenyre vonatkozó adatokról, kapcsolatba léptek a nyomozókkal, hogy kérjék őket.

A közzétett cikkben szereplő kezdeti eredmények a GLP-1 agonisták négy vizsgálatán és az SGLT2 inhibitorok két vizsgálatán alapultak.

A GLP-1 agonista vizsgálatok közé tartoztak a LEADER (Liraglutid hatás és hatás a cukorbetegségben: a szív- és érrendszeri eredmények értékelése – hosszú távú értékelés), SUSTAIN-6 (a kardiovaszkuláris és egyéb hosszú távú eredmények értékelésére a 2. típusú szemaglutiddal végzett vizsgálatokban). Cukorbetegség), HARMONY (Albiglutid és kardiovaszkuláris kimenetel 2-es típusú cukorbetegségben és szív- és érrendszeri betegségekben szenvedő betegeknél) és EXSCEL (kardiovaszkuláris események csökkenésének exenatid vizsgálata).

A REWIND (Heti inkretinnel végzett CV események vizsgálata a cukorbetegségben) eredményeit a múlt héten az ADA találkozón mutatták be. Medscape Medical News, Mishriky hozzáadta ezeket az adatokat elemzéséhez a következő reggel bemutatásához.

A vizsgált SGLT2 inhibitorok két CVOT-ját az EMPA-REG OUTCOME (Empagliflozin Cardiovascularis kimeneti esemény a 2. típusú cukorbetegségben szenvedő betegeknél) és a CANVAS (Canagliflozin Cardiovascular Assessment Study) vizsgálta.

A DECLARE-TIMI 58 (Dapagliflozin Effect a kardiovaszkuláris eseményekre) eredményeit nem vették figyelembe, mert az adatokat nem jelentették a fajok, és a szerzők nem tudták ezt az információt megadni.

A REWIND nélküli adatok összevonásával összesen 54 044 (5,2%) fekete-afrikai-amerikai beteg volt. A REWIND termékkel együtt 3471 fekete páciens volt a 63,915-ből (5,4%).

A teljes vizsgálati populáció esetében az elsődleges, három részből álló, nemkívánatos CV kimenet (MACE) végpontjának jelentős csökkenése volt megfigyelhető aktív hatóanyaggal a placebóval összehasonlítva a LEADER-ben (a kockázat aránya). [HR]0,87), SUSTAIN-6 (HR, 0,74), HARMONY (HR, 0,78), EMPA-REG (HR, 0,86) és CANVAS (HR, 0,86). Az EXSCEL (HR, 0,91) esetében az összes okból bekövetkezett halálozás jelentős csökkenése – egy előre meghatározott másodlagos eredmény – volt megfigyelhető.

A hat CVOT nélküli REWIND nélküli páciensek közül a MACE 163 betegnél fordult elő, akik a vizsgált gyógyszert vették igénybe, szemben a placebóval kezelt 164 betegnél, és nem jelentékeny kockázati arányt 0,97. A REWIND-ben való hozzáadása nem változtatta meg ezt: a vizsgálatban a fekete betegek körében az elsődleges eredmény 0,80 kockázati aránya szintén nem volt jelentős, így az összes vizsgálat során az aktív hatóanyagokkal szemben a feketék esetében a teljes kockázati arány 0,93 volt.

Az öt GLP-1 agonista vizsgálatban, beleértve a REWIND-t is, a MACE 153 fekete résztvevőnél fordult elő a vizsgálati gyógyszeren és 187-ben a placebónál, ami szintén nem szignifikáns 0,90-es kockázati arányt eredményezett. A CANVAS-ban és az EMPA-REG-ben a MACE 49 fekete betegnél fordult elő aktív hatóanyaggal szemben, míg a placebóval 28 volt (kockázati arány 1,00).

Mishriky mondta Medscape Medical News hogy az SGLT2 inhibitorok és a GLP-1 agonisták továbbra is nagy afro-amerikai betegpopulációban használják majd ezeket az adatokat alapul véve, szükség lehet arra, hogy megváltoztassa a velük folytatott beszélgetést, amíg további adatok nem állnak rendelkezésre.

"Megmondom a páciensnek, hogy az elkezdett gyógyszer csökkenteni fogja a CV esemény kockázatát, vagy nem? Ha nem tudom, nem mondhatom, hogy ez lesz."

Mishriky nem jelentett be releváns pénzügyi kapcsolatokat. Vilsbøll az Amgen, az AstraZeneca, a BMS, az MSD / Merck, a Sanofi, a Lilly, valamint a Novo Nordisk, a Boehringer Ingelheim támogatásait és személyes díjait számolta be. Buse beszámolt az Adocia, az AstraZeneca, a Dance Biopharm, az Eli Lilly, a MannKind, a NovaTarg, a Novo Nordisk, a Senseonics, a vTv Therapeutics és a Zafgen által fizetett szerződéses tanácsadási díjakról, valamint a Novo Nordisk, a Sanofi és a vTv támogatásáról. Therapeutics. A Neurimmune tanácsadója, és a Mellitus Health, PhaseBio és a Stability Health részvényopciója.

ADA 2019 tudományos ülések. Bemutatva 2019. június 10. Absztrakt 242-VAGY

További diabétesz és endokrinológiai hírek, kövess minket Twitter és tovább Facebook.

A 29 éves iparági szakember a Yum oldalára vált. Márkák



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

David Gibbs az elmúlt három évben a Yum CFO-ként szolgált! Márkák. Most Dávid átköltözik a legfrissebb posztjára, mint elnök-vezérigazgató-helyettesre, miközben segít az utódjának azonosításában. & Nbsp; Miután „felnőtt” a Yum! -On, jó helyzetben van ahhoz, hogy ezt tegye. Ebben a hónapban időt töltöttem Dáviddal, hogy többet megtudjak arról, hogy mit keres egy CFO-ban, amit az új szerepében kíván elérni, és ahol a márka a következő.

Jeff Thomson: Az év elején Yum! A márkák az elnöki és a pénzügyi igazgatótól a Yum elnöke és COO-ként betöltött szerepére tettek szert! A Brands, a KFC anyavállalata, a Pizza Hut és a Taco Bell. A promóciója a Yum sarkán áll! A márkák többéves átalakulása, amelynek célja egy fókuszáltabb, franchise és jövedelmező vállalat lesz. Miért olyan jó helyzetben vannak a CFO-k, hogy meghatározzák szervezeteik stratégiai irányát? Hogyan készítette el a pénzügyi tapasztalatok a stratégiai tervek és bővítések irányítását?

David Gibbs

Yum! Márkák

David Gibbs: Az elmúlt 30 évben szerencsés voltam, hogy számos vezető szerepet töltöttem be mindhárom márkánkban, beleértve a globális stratégiát, a pénzügyeket, az általános menedzsmentet, a műveleteket és az ingatlanokat. Hálás vagyok ezeknek a keresztfunkciós tapasztalatoknak, mert egyedülálló, holisztikus szemléletmódot és mély ismereteket szereztek üzleti tevékenységeinkről, márkáinkról és franchise-ügyfeleink, munkavállalóink ​​és ügyfeleink igényeiről. Amint beszélek a CFO-társaimmal, úgy vélem, hogy sokan hasonlóképpen működnek nagyobb szerepet a vállalkozásukban, és így egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy megértsék az üzlet minden részét, hogyan működnek egymással és hol vannak a lehetőségek. növekedés és terjeszkedés.

Például a Yum elnökeként és CFO-ként! Nemzetközi éttermek, látni kell a csodálatos növekedési potenciált, amit márkáink az Egyesült Államokon kívül tartanak. Egy dolog, hogy meghallgassunk egy globális fejlesztési prezentációt, de az első kézből, a helyszínen szerzett tapasztalatok megszerzése valóban teljesen más kontextusban teszi ezeket a lehetőségeket. Hatalmas érték van a franchise-ügyfelekkel a piacukon ülve, látva lelkesedést a növekedésért, majd figyelemmel kísérve, hogy az ügyfelek sorban állnak a blokk körül egy új üzlet megnyitásához. Ugyanez vonatkozik az étterem hátsó részén eltöltött időre, hogy megnézhessük a csapattagok minőségét, hogy a franchise-ügyfeleink és márkáink vonzódhassanak és milyen jól működnek üzleteink.

Nem meglepő, hogy 2016-ban, amikor Yum lettem! Márka elnöke és pénzügyi igazgatója, ezt a kontextust hoztam velem. Elhatároztam, hogy kihasználom ezt a nagyszerű növekedési lehetőséget, és új modellt hozok létre a növekedési ütemünk felgyorsítására. Ebben a szerepben a globális pénzügyek, a műveletek, az ellátási lánc és az információs technológia felügyelete mellett a globális vezetői csapat egyik feladata az volt, hogy vezessem a vállalati stratégia vitáit. Úgy döntöttünk, hogy kihasználjuk a kínai vállalkozásunk tervezett spin-off-ját a Yum átalakítására! Márkák egyfajta franchise-ügynöknek. Rájöttünk, hogy hatékonyabbá, franchisebbá és koncentráltabbá válhatunk, és ez még nagyobb növekedést eredményez. 2016 végén befejeztük a Kína spin-off-ját, és bejelentettük többéves átalakítási tervünket.

Ettől kezdve a franchise üzemeltetési, éttermi fejlesztési és pénzügyi stratégiákra összpontosítottunk, amelyek a KFC-t, a Pizza Hut-ot és a Taco Bell-t hatékonyabb, gyorsabban növekvő vállalkozásokké alakítják át. Most az átalakulásunk harmadik és utolsó évének közepén vagyunk. Örülök a jelentős előrelépésnek az átalakítási céljaink terén, beleértve a legalább 98 százalékos franchise megszerzését is, és 2017-ben és 2018-ban 5,2 milliárd dolláros visszatérést adtunk részvényeseinknek, az általános és adminisztratív kiadások szerkezetátalakításának hatékonyabbá tételére, drasztikusan csökkentve a tőkét kiadások, és ami a legfontosabb, hogy a franchise-ügyfeleinket a növekedés ütemének növelésével segítsük üzleti tevékenységükben. Tény, hogy tavaly több mint 1700 nettó új üzletet vezettünk be, kizárva stratégiai szövetségünket a Telepizza-val. Ez valóban lépésről lépésre változik, ami a nettó egységnövekedés mintegy 50 százalékos növekedését jelenti 2016-tól. És ezúttal ismét növeljük az új üzleteket. Anélkül, hogy sok vállalati éttermet kellene üzemeltetnünk, arra összpontosíthattunk, hogy szerepünket támogatjuk nagy franchise-ügyfeleinknek üzleti tevékenységük növekedésében. A fejlődés növekedése az egyik módja annak, hogy láttuk az új fókuszunk előnyeit.

Thomson: Három külön éttermi márkával és több mint 48 000 étteremmel rendelkezik több mint 145 országban, Yum! A márkák működési vezetése elkerülhetetlenül a regionális változatok függvénye. Hogyan használod az adatokat az egyes egyedi piacokon alapuló döntéshozatalhoz? Az adatok elemzése be van ágyazva a finanszírozásba, vagy van-e központi funkciója a szervezet számára? Mennyire ismerik a mai CFO-k az adatelemzés, az automatizálás és a technológiai eszközök hatékonyságát? & Nbsp;& Nbsp;

Gibbs: Elsősorban az irigylésre méltó üzleti modellünket erősítjük digitális és technológiával. Márkáink a változó kiskereskedelmi és fogyasztói tájképekkel foglalkoznak, a legjobb osztályú digitális utazás létrehozásával az ügyfelek számára, beleértve a mobil megrendelést, a digitális menükártyákat, az önkiszolgáló kioszkokat, a hűségprogramokat és így tovább. Ez magában foglalja a fejlett adatelemzők teljesítményének kihasználását, hogy értékes helyi piacot és fogyasztói betekintést nyújtson.

Például a franchise-új fejlesztés eszközei egyre kifinomultabbak, minthogy az analitikai elemzést kihasználva megállapíthatjuk, hogy hol lehet építeni az éttermeket a legjövedelmezőbbnek. Hasonlóképpen, a globális KFC divízióban marketingjeink helyi és helyi szintű digitális és adatelemzést hajtanak végre a célközönség azonosítására és a legjobban rezonáló üzenetek kifejlesztésére. Egy másik példa a Collider, a házon belüli fogyasztói betekintési cégünk, amelyet néhány évvel ezelőtt szereztünk be. A Collider a fejlett adatelemzőket használja fel annak meghatározására, hogy a fogyasztói trendek miként mozognak, és a márkák hogyan tudják kihasználni ezeket a trendeket.

Tudjuk, hogy hol van a gyors kiszolgáló étterem, amikor a technológia. A világ legnagyobb éttermi lábnyomával, Yum! A márkák egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy hatalmas léptékünket kihasználhassuk, hogy a lehető legköltséghatékonyabb technológiai megoldásokat biztosítsuk a franchise cégeink rendelkezésére. Ez az egyik előny, amit a fuvarozó a Yumban kap! rendszer. Számos vonzó lehetőség van a stratégiai technológiai beruházásokra, hogy maximalizálják a hatékonyságot, és gyorsabb növekedést eredményezhessenek, mint például a QuikOrder, a Pizza Hut USA üzletének online megrendelő motorja. A mai CFO-knak és csapataiknak mélyen meg kell ismernie az iparágak jövőjét formáló digitális és technológiai kezdeményezéseket. Úgy gondolom, hogy azok a leghatékonyabbak, ha együttműködnek a szervezeti egységek és márkák között, hogy segítsék szervezeteiket az üzleti folyamatok egyszerűsítésében, a hatékonyság növelésében, az agility és a méretezhetőség növelésében, és végső soron a jövedelmezőség növelésében.

Ahhoz azonban, hogy ezen a területen a legsikeresebbek legyünk, mint sok más kiskereskedő, a világ minden táján felépítjük technológiai csapatunkat. Nagyszerű csapataink és vezetőink vannak minden egyes márkánkban, és aktívan keressünk egy globális digitális és technológiai vezetőt, aki segít összehangolni a márkanevű globális erőfeszítéseinket, hogy jobban kihasználhassuk a technológiát az értékesítés és a jobb közgazdaságtan ösztönzése érdekében. Bízom benne, hogy szorosan együtt fogok működni ezzel a személyrel, ahogy partnerei a Yummal! és a márka csapatai, hogy tovább erősítsék a technológiai képességeinket, és ezzel a franchise-gazdaságunkat is.& Nbsp;

Thomson: A Grubhub-partnerség az Egyesült Államokban megmutatja, hogy a digitális és a technológia az Ön növekedési stratégiájának élvonalában van, és a harmadik felekkel való partnerség és a velük való digitális integráció mostantól szokásos az iparágban. Hogyan értékeli a kockázatokat és a lehetőségeket, amelyeket a technológia a márkákhoz vezet? Mi folyik a Grubhubhoz hasonló partnerség döntéshozatali folyamatába?

Gibbs: Fokozni szeretnénk a növekedést és javítanunk kell a franchise-egység közgazdaságtanát a hatalmas léptékű és digitális technológiánk és szállítási képességeink bővítésével. Az Egyesült Államok Grubhub-val való partnersége kiváló példája annak a hatalmas lehetőségnek, amelyet a márkák és a franchise-ügyfeleink kínálnak. Összhangban van a Yum! Hosszú távú stratégiáival, hogy márkáinkat könnyebbé tegyük a fogyasztók számára az online megrendeléssel történő felvételre a beszedésre és a szállításra, valamint a haszonélvező növekvő értékesítési növekedés növelésére a franchise-ügyfelek számára. Ez egy egyedülálló üzlet, mert mi is helyet foglalunk el az igazgatótanácsukban, 200 millió dolláros befektetéssel és jó kereskedelmi feltételekkel a franchise-ügyfeleink számára.

Ma 2200 KFC-t kínálunk, és a Grubhub piacon az Egyesült Államokban 3200 KFC-ét kaphatunk, amelyekre kattintásra és összegyűjtésre kerül sor. Jelenleg az Egyesült Államokban több mint 4000 Taco Bell étteremben élünk, és lehetőségünk nyílik arra, hogy a Grubhub piacot kihasználva további értékesítési csatorna a Pizza Hut számára. A partnerséget mindenki számára előnyösnek tartjuk – Grubhub-skálát adunk a piacra, amelyre máskor nem tudnának, és a franchise-ügyfeleink fokozott ellenőrzési növekedést és nagyszerű partnert kapnak a sikerünk iránt.

Egy másik példaként, amit korábban említettem, a közelmúltban megvásároltuk a QuikOrder-et, a Pizza Hut US harmadik féltől származó online megrendelői szolgáltatóját. Saját e-kereskedelmi platformunk segítségével gyorsabban biztosíthatunk áttörő termékeket és kényelmes szolgáltatásokat ügyfeleinknek, hogy hosszú távon lehetővé teszi a franchise-gazdaság jobb megteremtését. Lehetővé teszi számunkra, hogy valós idejű fejlesztéseket hozzunk létre a platformon, és jobban szabályozzuk a technológia jövőjét.& Nbsp;

Thomson: Yum! A márkáknak még nem kell kinevezniük utódvezetőt, ami azt jelenti, hogy továbbra is felügyeli a pénzügyi osztályt. Milyen készségeket keres leginkább a következő CFO-ban? Nagyobb jelentőséget tulajdonít a stratégiai képességeknek, mivel a vállalat bővítési és növekedési tervei? Hogyan befolyásolja a matematikai tudományok egyetemi diplomája a CFO-tól és a pénzügyi tervezéstől és a pénzügyi tervezéstől elvárt adat-tudományi ismeretek és szakértelem szintjét. Elemző csapat?

Gibbs: Következő CFO-nak széleskörű, széleskörű ismeretekkel és tapasztalatokkal kell rendelkeznie a tipikus pénzügyi funkción túl. Kulcsfontosságú lesz egy jól lekerekített perspektíva, mivel ez az egyén stratégiai tanácsadó és partnere lesz vezérigazgatónknak, a globális vezetői csapatnak és nekem. Elszámoltatható lesz a kulcsfontosságú növekedési mozgatórugókért, amelyek közvetlen hatással vannak a jövedelmezőségünkre: megkülönböztető, releváns és könnyű márkák, merész étteremfejlesztés, páratlan franchise működési képesség és páratlan kultúra és tehetség.

A globális kiskereskedelmi fejlesztések vezetőjeként naponta átlagosan több mint nyolc új éttermet nyit meg a franchise-ügyfeleinkkel, ezért a következő CFO-nak növekedési gondolkodásmódja van. Valójában azt várjuk, hogy a szervezetünk minden tagjának növekedési gondolkodásmódja legyen – az emberek, akik örömmel fogadják a változást, az együttműködést és az innovációt, magukévá teszik a kihívásokat, lelkes tanulók és „kereskedő” mentalitással rendelkeznek. Nyilvánvalóan okos és stratégiai vezetőkre van szükségünk, de nekünk is szívvel kell rendelkezniük üzleteink és emberek számára. Ráadásul elvárjuk és bátorítjuk az embereinket, hogy bátorak legyünk, és olyan nagy döntéseket hozzunk, amelyek végső soron az ügyfeleink, munkavállalóink, franchise-ügyfeleink és részvényeseink javát szolgálják.

A matematikai tudományok, illetve az alkalmazott matematika hátterem nagyon hasznos volt számomra egész karrierem során, nem annyira a 30 évvel ezelőtt megszerzett technikai ismeretekért, hanem inkább az üzleti gondolkodásmódban. A döntéshozatal során igyekszem az adatok vezérlését ösztönözni, és bátorítottam az adatelemzésbe és a folyamatok szigorúságába történő befektetéseket. Például a márkáink bármelyikének sikere és sikertelensége közötti különbség gyakran azt jelenti, hogy mennyire jól teszteljük a termékeket és ötleteket, és hogyan olvassuk el a tesztpiacokból származó adatokat. Könnyen félrevezethető egy tesztpiaci eredmény és kritikus, hogy minden változót irányítunk.

Thomson: Yum! elkötelezett amellett, hogy olyan kultúrát építsen, amelyben a munkavállalók növekedhetnek és sokféle szereppel rendelkeznek a vállalaton belül. A saját pályafutása a Yumban! követi ezt az elbeszélést. Milyen előnyökkel jár a különböző munkatapasztalatok és szerepek? Milyen készségeket tanult a munkahelyen, amit az iskola nem tudott felkészíteni?& Nbsp;

Gibbs: A változatos munkatapasztalatok nagyban hozzájárultak a Yum idején! Márkák. Az első 15 évem a cégnél az ingatlanban töltötték, mielőtt valaki látott volna lehetőséget számomra a pénzügyi csoportban. Nagyon szerencsés voltam, hogy sok nagyszerű emberrel dolgoztam, és kiváltságom volt, hogy mindhárom ikonikus márkával dolgozhatok az Egyesült Államokon belül és kívül. Idővel ezek a változatos tapasztalatok lehetővé tették számomra, hogy felismerjem az értékes, immateriális készségeket és kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik siker, beleértve: együttműködési és kapcsolati kapcsolatok kialakítását, amelyek segítségével másokkal sikerül; bátorsággal, hogy megbirkózzon a kudarckal és növekedjen belőle; a csapatokon élő emberek támogatása, fejlesztése és befektetése; és szándékosan vonzza a nagy tehetségeket. Időbe telik, hogy megtanuljuk ezeket a tanulságokat, de szerencsére Yum! megkönnyíti a rugalmasságot lehetővé tevő kultúrát és a növekedési lehetőségeket kínálja.

„>

David Gibbs az elmúlt három évben a Yum CFO-ként szolgált! Márkák. Most Dávid átköltözik a legfrissebb posztjára, mint elnök-vezérigazgató-helyettesre, miközben segít az utódjának azonosításában. Miután „felnőtt” a Yum! -On, jó helyzetben van ahhoz, hogy ezt tegye. Ebben a hónapban időt töltöttem Dáviddal, hogy többet megtudjak arról, hogy mit keres egy CFO-ban, amit az új szerepében kíván elérni, és ahol a márka a következő.

Jeff Thomson: Az év elején Yum! A márkák az elnöki és a pénzügyi igazgatótól a Yum elnöke és COO-ként betöltött szerepére tettek szert! A Brands, a KFC anyavállalata, a Pizza Hut és a Taco Bell. A promóciója a Yum sarkán áll! A márkák többéves átalakulása, amelynek célja egy fókuszáltabb, franchise és jövedelmező vállalat lesz. Miért olyan jó helyzetben vannak a CFO-k, hogy meghatározzák szervezeteik stratégiai irányát? Hogyan készítette el a pénzügyi tapasztalatok a stratégiai tervek és bővítések irányítását?

David Gibbs: Az elmúlt 30 évben szerencsés voltam, hogy számos vezető szerepet töltöttem be mindhárom márkánkban, beleértve a globális stratégiát, a pénzügyeket, az általános menedzsmentet, a műveleteket és az ingatlanokat. Hálás vagyok ezeknek a keresztfunkciós tapasztalatoknak, mert egyedülálló, holisztikus szemléletmódot és mély ismereteket szereztek üzleti tevékenységeinkről, márkákról és franchise-ügyfeleink, munkavállalóink ​​és ügyfeleink igényeiről. Amint beszélek a CFO-társaimmal, úgy vélem, hogy sokan hasonlóképpen működnek nagyobb szerepet a vállalkozásukban, és így egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy megértsék az üzlet minden részét, hogyan működnek egymással és hol vannak a lehetőségek. növekedés és terjeszkedés.

Például a Yum elnökeként és CFO-ként! Nemzetközi éttermek, látni kell a csodálatos növekedési potenciált, amit márkáink az Egyesült Államokon kívül tartanak. Egy dolog, hogy meghallgassunk egy globális fejlesztési prezentációt, de az első kézből, a helyszínen szerzett tapasztalatok megszerzése valóban teljesen más kontextusban teszi ezeket a lehetőségeket. Hatalmas érték van a franchise-ügyfelekkel a piacukon ülve, látva lelkesedést a növekedésért, majd figyelemmel kísérve, hogy az ügyfelek sorban állnak a blokk körül egy új üzlet megnyitásához. Ugyanez vonatkozik az étterem hátsó részén eltöltött időre, hogy megnézhessük a csapattagok minőségét, hogy a franchise-ügyfeleink és márkáink vonzódhassanak és milyen jól működnek üzleteink.

Nem meglepő, hogy 2016-ban, amikor Yum lettem! Márka elnöke és pénzügyi igazgatója, ezt a kontextust hoztam velem. Elhatároztam, hogy kihasználom ezt a nagyszerű növekedési lehetőséget, és új modellt hozok létre a növekedési ütemünk felgyorsítására. Ebben a szerepben a globális pénzügyek, a műveletek, az ellátási lánc és az információs technológia felügyelete mellett a globális vezetői csapat egyik feladata az volt, hogy vezessem a vállalati stratégia vitáit. Úgy döntöttünk, hogy kihasználjuk a kínai vállalkozásunk tervezett spin-off-ját a Yum átalakítására! Márkák egyfajta franchise-ügynöknek. Rájöttünk, hogy hatékonyabbá, franchisebbá és koncentráltabbá válhatunk, és ez még nagyobb növekedést eredményez. 2016 végén befejeztük a Kína spin-off-ját, és bejelentettük többéves átalakítási tervünket.

Ettől kezdve a franchise üzemeltetési, éttermi fejlesztési és pénzügyi stratégiákra összpontosítottunk, amelyek a KFC-t, a Pizza Hut-ot és a Taco Bell-t hatékonyabb, gyorsabban növekvő vállalkozásokké alakítják át. Most az átalakulásunk harmadik és utolsó évének közepén vagyunk. Örülök a jelentős előrelépésnek az átalakítási céljaink terén, beleértve a legalább 98 százalékos franchise megszerzését is, és 2017-ben és 2018-ban 5,2 milliárd dolláros visszatérést adtunk részvényeseinknek, az általános és adminisztratív kiadások szerkezetátalakításának hatékonyabbá tételére, drasztikusan csökkentve a tőkét kiadások, és ami a legfontosabb, hogy a franchise-ügyfeleinket a növekedés ütemének növelésével segítsük üzleti tevékenységükben. Tény, hogy tavaly több mint 1700 nettó új üzletet vezettünk be, kizárva stratégiai szövetségünket a Telepizza-val. Ez valóban lépésről lépésre változik, ami a nettó egységnövekedés mintegy 50 százalékos növekedését jelenti 2016-tól. És ezúttal ismét növeljük az új üzleteket. Anélkül, hogy sok vállalati éttermet kellene üzemeltetnünk, arra összpontosíthattunk, hogy szerepünket támogatjuk nagy franchise-ügyfeleinknek üzleti tevékenységük növekedésében. A fejlődés növekedése az egyik módja annak, hogy láttuk az új fókuszunk előnyeit.

Thomson: Három külön éttermi márkával és több mint 48 000 étteremmel rendelkezik több mint 145 országban, Yum! A márkák működési vezetése elkerülhetetlenül a regionális változatok függvénye. Hogyan használod az adatokat az egyes egyedi piacokon alapuló döntéshozatalhoz? Az adatok elemzése be van ágyazva a finanszírozásba, vagy van-e központi funkciója a szervezet számára? Mennyire ismerik a mai CFO-k az adatelemzés, az automatizálás és a technológiai eszközök hatékonyságát?

Gibbs: Elsősorban az irigylésre méltó üzleti modellünket erősítjük digitális és technológiával. Márkáink a változó kiskereskedelmi és fogyasztói tájképekkel foglalkoznak, a legjobb osztályú digitális utazás létrehozásával az ügyfelek számára, beleértve a mobil megrendelést, a digitális menükártyákat, az önkiszolgáló kioszkokat, a hűségprogramokat és így tovább. Ez magában foglalja a fejlett adatelemzők teljesítményének kihasználását, hogy értékes helyi piacot és fogyasztói betekintést nyújtson.

Például a franchise-új fejlesztés eszközei egyre kifinomultabbak, minthogy az analitikai elemzést kihasználva megállapíthatjuk, hogy hol lehet építeni az éttermeket a legjövedelmezőbbnek. Hasonlóképpen, a globális KFC divízióban marketingjeink helyi és helyi szintű digitális és adatelemzést hajtanak végre a célközönség azonosítására és a legjobban rezonáló üzenetek kifejlesztésére. Egy másik példa a Collider, a házon belüli fogyasztói betekintési cégünk, amelyet néhány évvel ezelőtt szereztünk be. A Collider a fejlett adatelemzőket használja fel annak meghatározására, hogy a fogyasztói trendek miként mozognak, és a márkák hogyan tudják kihasználni ezeket a trendeket.

Tudjuk, hogy hol van a gyors kiszolgáló étterem, amikor a technológia. A világ legnagyobb éttermi lábnyomával, Yum! A márkák egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy hatalmas léptékünket kihasználhassuk, hogy a lehető legköltséghatékonyabb technológiai megoldásokat biztosítsuk a franchise cégeink rendelkezésére. Ez az egyik előny, amit a fuvarozó a Yumban kap! rendszer. Számos vonzó lehetőség van a stratégiai technológiai beruházásokra, hogy maximalizálják a hatékonyságot, és gyorsabb növekedést eredményezhessenek, mint például a QuikOrder, a Pizza Hut USA üzletének online megrendelő motorja. A mai CFO-knak és csapataiknak mélyen meg kell ismernie az iparágak jövőjét formáló digitális és technológiai kezdeményezéseket. Úgy gondolom, hogy azok a leghatékonyabbak, ha együttműködnek a szervezeti egységek és márkák között, hogy segítsék szervezeteiket az üzleti folyamatok egyszerűsítésében, a hatékonyság növelésében, az agility és a méretezhetőség növelésében, és végső soron a jövedelmezőség növelésében.

Ahhoz azonban, hogy ezen a területen a legsikeresebbek legyünk, mint sok más kiskereskedő, a világ minden táján felépítjük technológiai csapatunkat. Nagyszerű csapataink és vezetőink vannak minden egyes márkánkban, és aktívan keressünk egy globális digitális és technológiai vezetőt, aki segít összehangolni a márkanevű globális erőfeszítéseinket, hogy jobban kihasználhassuk a technológiát az értékesítés és a jobb közgazdaságtan ösztönzése érdekében. Bízom benne, hogy szorosan együtt fogok működni ezzel a személyrel, ahogy partnerei a Yummal! és a márka csapatai, hogy tovább erősítsék a technológiai képességeinket, és ezzel a franchise-gazdaságunkat is.

Thomson: A Grubhub-partnerség az Egyesült Államokban megmutatja, hogy a digitális és a technológia az Ön növekedési stratégiájának élvonalában van, és a harmadik felekkel való partnerség és a velük való digitális integráció mostantól szokásos az iparágban. Hogyan értékeli a kockázatokat és a lehetőségeket, amelyeket a technológia a márkákhoz vezet? Mi folyik a Grubhubhoz hasonló partnerség döntéshozatali folyamatába?

Gibbs: Fokozni szeretnénk a növekedést és javítanunk kell a franchise-egység közgazdaságtanát a hatalmas léptékű és digitális technológiánk és szállítási képességeink bővítésével. Az Egyesült Államok Grubhub-val való partnersége kiváló példája annak a hatalmas lehetőségnek, amelyet a márkák és a franchise-ügyfeleink kínálnak. Összhangban van a Yum! Hosszú távú stratégiáival, hogy márkáinkat könnyebbé tegyük a fogyasztók számára az online megrendeléssel történő felvételre a beszedésre és a szállításra, valamint a haszonélvező növekvő értékesítési növekedés növelésére a franchise-ügyfelek számára. Ez egy egyedülálló üzlet, mert mi is helyet foglalunk el az igazgatótanácsukban, 200 millió dolláros befektetéssel és jó kereskedelmi feltételekkel a franchise-ügyfeleink számára.

Ma 2200 KFC-t kínálunk, és a Grubhub piacon az Egyesült Államokban 3200 KFC-ét kaphatunk, amelyekre kattintásra és összegyűjtésre kerül sor. Jelenleg az Egyesült Államokban több mint 4000 Taco Bell étteremben élünk, és lehetőségünk nyílik arra, hogy a Grubhub piacot kihasználva további értékesítési csatorna a Pizza Hut számára. A partnerséget mindenki számára előnyösnek tartjuk – Grubhub-skálát adunk a piacra, amelyre máskor nem tudnának, és a franchise-ügyfeleink fokozott ellenőrzési növekedést és nagyszerű partnert kapnak a sikerünk iránt.

Egy másik példaként, amit korábban említettem, a közelmúltban megvásároltuk a QuikOrder-et, a Pizza Hut US harmadik féltől származó online megrendelői szolgáltatóját. Saját e-kereskedelmi platformunk segítségével gyorsabban biztosíthatunk áttörő termékeket és kényelmes szolgáltatásokat ügyfeleinknek, hogy hosszú távon lehetővé teszi a franchise-gazdaság jobb megteremtését. Lehetővé teszi számunkra, hogy valós idejű fejlesztéseket hozzunk létre a platformon, és jobban szabályozzuk a technológia jövőjét.

Thomson: Yum! A márkáknak még nem kell kinevezniük utódvezetőt, ami azt jelenti, hogy továbbra is felügyeli a pénzügyi osztályt. Milyen készségeket keres leginkább a következő CFO-ban? Nagyobb jelentőséget tulajdonít a stratégiai képességeknek, mivel a vállalat bővítési és növekedési tervei? Hogyan befolyásolja a matematikai tudományok egyetemi diplomája a gondolkodást a CFO és a Pénzügyi Tervezési és Elemzési csapat által elvárt adat-tudományi ismeretek és szakértelem szintjén?

Gibbs: Következő CFO-nak széleskörű, széleskörű ismeretekkel és tapasztalatokkal kell rendelkeznie a tipikus pénzügyi funkción túl. Kulcsfontosságú lesz egy jól lekerekített perspektíva, mivel ez az egyén stratégiai tanácsadó és partnere lesz vezérigazgatónknak, a globális vezetői csapatnak és nekem. Elszámoltatható lesz a kulcsfontosságú növekedési mozgatórugókért, amelyek közvetlen hatással vannak a jövedelmezőségünkre: megkülönböztető, releváns és könnyű márkák, merész étteremfejlesztés, páratlan franchise működési képesség és páratlan kultúra és tehetség.

A globális kiskereskedelmi fejlesztések vezetőjeként naponta átlagosan több mint nyolc új éttermet nyit meg a franchise-ügyfeleinkkel, ezért a következő CFO-nak növekedési gondolkodásmódja van. Valójában azt várjuk, hogy a szervezetünk minden tagjának növekedési gondolkodásmódja legyen – az emberek, akik örömmel fogadják a változást, az együttműködést és az innovációt, magukévá teszik a kihívásokat, lelkes tanulók és „kereskedő” mentalitással rendelkeznek. Nyilvánvalóan okos és stratégiai vezetőkre van szükségünk, de nekünk is szívvel kell rendelkezniük üzleteink és emberek számára. Ráadásul elvárjuk és bátorítjuk az embereinket, hogy bátorak legyünk, és olyan nagy döntéseket hozzunk, amelyek végső soron az ügyfeleink, munkavállalóink, franchise-ügyfeleink és részvényeseink javát szolgálják.

A matematikai tudományok, illetve az alkalmazott matematika hátterem nagyon hasznos volt számomra egész karrierem során, nem annyira a 30 évvel ezelőtt megszerzett technikai ismeretekért, hanem inkább az üzleti gondolkodásmódban. A döntéshozatal során igyekszem az adatok vezérlését ösztönözni, és bátorítottam az adatelemzésbe és a folyamatok szigorúságába történő befektetéseket. Például a márkáink bármelyikének sikere és sikertelensége közötti különbség gyakran azt jelenti, hogy mennyire jól teszteljük a termékeket és ötleteket, és hogyan olvassuk el a tesztpiacokból származó adatokat. Könnyen félrevezethető egy tesztpiaci eredmény és kritikus, hogy minden változót irányítunk.

Thomson: Yum! elkötelezett amellett, hogy olyan kultúrát építsen, amelyben a munkavállalók növekedhetnek és sokféle szereppel rendelkeznek a vállalaton belül. A saját pályafutása a Yumban! követi ezt az elbeszélést. Milyen előnyökkel jár a különböző munkatapasztalatok és szerepek? Milyen készségeket tanult a munkahelyen, amit az iskola nem tudott felkészíteni?

Gibbs: A változatos munkatapasztalatok nagyban hozzájárultak a Yum idején! Márkák. Az első 15 évem a cégnél az ingatlanban töltötték, mielőtt valaki látott volna lehetőséget számomra a pénzügyi csoportban. Nagyon szerencsés voltam, hogy sok nagyszerű emberrel dolgoztam, és kiváltságom volt, hogy mindhárom ikonikus márkával dolgozhatok az Egyesült Államokon belül és kívül. Idővel ezek a változatos tapasztalatok lehetővé tették számomra, hogy felismerjem az értékes, immateriális készségeket és kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik siker, beleértve: együttműködési és kapcsolati kapcsolatok kialakítását, amelyek segítségével másokkal sikerül; bátorsággal, hogy megbirkózzon a kudarckal és növekedjen belőle; a csapatokon élő emberek támogatása, fejlesztése és befektetése; és szándékosan vonzza a nagy tehetségeket. Időbe telik, hogy megtanuljuk ezeket a tanulságokat, de szerencsére Yum! megkönnyíti a rugalmasságot lehetővé tevő kultúrát és a növekedési lehetőségeket kínálja.